وبلاگ مجتبی غنی موخر

نظریه تصمیم‌گیری چیست و چرا اهمیت دارد؟

تصمیم‌گیری بخشی جدایی‌ناپذیر از زندگی ماست. روزانه با انواع انتخاب‌ها روبه‌رو می‌شویم؛ از تصمیمات روزمره مثل استفاده از وسایل نقلیه عمومی گرفته تا تصمیمات مهم و تأثیرگذار مثل انتخاب مسیر شغلی. اما آیا تا به حال به این فکر کرده‌ایم که چگونه می‌توانیم تصمیم بهتری بگیریم و به شیوه‌ای منطقی و ساختاریافته عمل کنیم؟ اینجاست که «نظریه تصمیم‌گیری» به کمک ما می‌آید.

منبع: وبسایت www.lato.stanford.edu

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی موخر

نظریه تصمیم‌گیری به زبان ساده

نظریه تصمیم‌گیری (Decision Theory) شاخه‌ای از علوم فلسفی، شناختی و اقتصادی است که شیوه‌ها و دلایل انتخاب‌های عامل تصمیم‌گیر (فرد یا موجود دارای قدرت استدلال و عمل) را بررسی می‌کند. باورها، خواسته‌ها و ارزش‌ها در این نظریه نقش کلیدی دارند و تعامل بین آن‌ها تعیین‌کننده انتخاب‌های فرد است.

هسته نظریه تصمیم‌گیری

هسته مرکزی نظریه تصمیم‌گیری حول مجموعه‌ای از مفاهیم و اصول زیربنایی می‌چرخد که تعامل ساده اما عمیقی را میان باورها، ترجیحات و انتخاب‌های انسان توصیف می‌کند. در ادامه، این مفاهیم و اصول کلیدی را با جزئیات جامع توضیح خواهم داد:


تصمیم‌گیری همیشه درباره یک فرد (یا عاملی با قابلیت تصمیم‌گیری و انتخاب) مطرح می‌شود. عامل تصمیم‌گیرنده می‌تواند یک فرد عادی، سازمان، ماشین هوشمند، یا حتی یک دولت باشد؛ مهم است که این عامل توانایی و اختیار انتخاب از میان چندین گزینه را داشته باشد و تصمیم‌هایش متأثر از اهداف، ارزش‌ها و باورهای او باشند.

تصمیم‌گیری اساساً یعنی انتخاب میان چندین گزینه که پیش روی ما هستند. این گزینه‌ها می‌توانند آشکار یا ضمنی باشند و مهم‌ترین اصل در شفاف ساختن تصمیمات است.

در شرایط تصمیم‌گیری همواره مواردی وجود دارد که نه کاملاً قطعی، بلکه تحت اثر شرایطی خاص یا آینده‌ای نامعلوم قرار دارند. در نظریه تصمیم‌گیری، هر گزینه را با وضعیت‌هایی از جهان مواجه می‌کنیم که ممکن است رخ دهند. به عبارت دیگر، نتایج یک تصمیم همواره وابسته به شرایطی است که خارج از کنترل شخص است.

پیامد، نتیجه یا گزارشی است که به دنبال انتخاب یک گزینه مشخص در هر حالت خاصی از جهان پیش خواهد آمد. پیامدها می‌توانند مثبت، منفی، اقتصادی، روان‌شناختی، احساسی یا حتی اخلاقی باشند.

یکی از مهم‌ترین و کلیدی‌ترین مفاهیم در نظریه تصمیم‌گیری، اصل «مطلوبیت» است. مطلوبیت، میزان ارزش و رضایت ذهنی فرد یا تصمیم‌گیرنده از یک پیامد خاص است و مبنای آن برای هر فرد متفاوت بوده و بستگی به ترجیحات و ارزش‌های شخصی دارد.

در هسته نظریه تصمیم‌گیری کلاسیک، «نظریه مطلوبیت مورد انتظار» به عنوان قدرتمندترین چارچوب این علم شناخته می‌شود. این نظریه می‌گوید که هر فرد هنگام تصمیم‌گیری با سنجش و ارزیابی مطلوبیت هر وضعیت بالقوه و احتمال وقوع آن، گزینه‌ای را انتخاب می‌کند که بیشترین «مطلوبیت مورد انتظار» یا همان Expected Utility را دارد.

به عبارت ساده‌تر:

(مطلوبیت پیامد)×(احتمال وقوع پیامد)∑ =مطلوبیت مورد انتظار

این فرمول یعنی ما باید برای هر گزینه، میزان رضایت یا ارزش آن گزینه را در هر حالت ضرب در احتمال وقوع آن حالت کرده و سپس آن‌ها را جمع کنیم. گزینه‌ای که بیشترین مقدار این حاصل جمع را داشته باشد، بهترین گزینه است.

هسته مرکزی تصمیم‌گیری وابسته به ترجیحات تصمیم‌گیرنده است. ترجیح‌ها نشان می‌دهند که یک فرد چگونه گزینه‌ها را رتبه‌بندی می‌کند. فرض بر این است که ترجیحات هر فرد دارای دو شرط منطقی و اساسی زیر باشند:

کامل بودن (Completeness): هر دو گزینه‌ای که پیش روی فرد قرار دارد، باید از نظر او قابل مقایسه و اولویت‌بندی باشند. به عبارت دیگر، گزینه‌ها باید قابل رتبه‌بندی بوده و ابهامی در ترجیح میان آن‌ها نباشد.
تراگذری (Transitivity): اگر گزینه B بهتر از A باشد و گزینه C نیز بهتر از B باشد، آن‌گاه گزینه C باید بهتر از گزینه A باشد. ممکن است در نگاه اول این الزامات ساده به نظر برسند، اما این شرط تضمین می‌کند که انتخاب‌ها دچار تضاد و ناسازگاری منطقی نخواهند شد.

نظریه تصمیم‌گیری همواره کامل و خالی از مشکل نیست. مثال‌هایی مانند پارادوکس آله (Allais paradox) نشان داده‌اند که گاهی رفتار واقعی انسان با پیش‌بینی‌های نظریه‌ی مطلوبیت مورد انتظار تناقض دارد. این مثال‌ها باعث توسعه‌ی نسخه‌های تصحیح‌شده و نظریه‌های تکمیلی، از جمله «نظریه چشم‌انداز» (Prospect Theory) شده‌اند که بهتر می‌توانند جنبه‌های مختلف روان‌شناختی و رفتاری را توضیح دهند.


خلاصه‌ای شفاف از هسته نظریه تصمیم‌گیری:

هسته مرکزی نظریه تصمیم‌گیری بیان می‌کند که انسان برای انتخاب‌هایش:

  • گزینه‌های مختلف را بررسی می‌کند.
  • احتمالات و پیامدهای هر گزینه را در نظر می‌گیرد.
  • میزان مطلوبیت ذهنی هر پیامد را محاسبه می‌کند.
  • تصمیم نهایی را به طریقی می‌گیرد که مطلوبیت کلی مورد انتظار را به بیشترین مقدار ممکن برساند.

با شناخت بهتر این بنیان‌ها و فرآیندها، تصمیم‌گیری‌ها منطقی‌تر، آگاهانه‌تر و در مجموع اثربخش‌تر خواهند بود.

سخن پایانی

دانستن اصول تصمیم‌گیری به ما ابزاری می‌دهد تا با شناخت بیشتر از منطق پشت انتخاب‌ها، در زندگی شخصی و حرفه‌ای خود بهتر عمل کنیم و کمتر اسیر سردرگمی عاطفی و تناقضات شویم. در نهایت، تصمیمات بهتر، زندگی موفق‌تر و رضایتمندتری را به دنبال دارند.

روان‌شناسی صنعتی و سازمانی چیست؟

گرایش صنعتی و سازمانی در بین گرایش‌های دیگر روان‌شناسی خصوصا در کشور ما، قدمت چندان زیادی ندارد و در بین دانش‌جویان روان‌شناسی و مخاطبینی که می‌توانند از خدمات این تخصص بهره ببرند، تا حد نسبتا زیادی ناشناخته است. لذا قصد داریم بر اساس تعاریف و توضیحات انجمن روان‌شناسی آمریکا (APA) به معرفی این گرایش بپردازیم.

منبع: انجمن روان‌شناسی آمریکا (APA)

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی مؤخر

روان‌شناسی صنعتی و سازمانی (I/O psychology) به عنوان مطالعه علمی رفتار افراد در سازمان‌ها و محل کار شناخته می‌شود. این تخصص روی توسعه اصولی از رفتار فردی، گروهی و سازمانی و به کار بستن این دانش جهت حل مشکلات محیط کار، تمرکز دارد.

دانش تخصصی

دانش و آموزش تخصصی در علم رفتار در محیط کار مستلزم آگاهی عمیق از توسعه سازمانی، نگرش‌ها، توسعه حرفه‌ای، نظریه تصمیم‌گیری، عملکرد انسانی و عوامل انسانی، رفتار مصرف‌کننده، نظریه و فرآیند گروه‌های کوچک، نظریه و توسعه معیارها، تحلیل شغل و وظیفه، و ارزیابی فردی است. علاوه بر این، تخصص روان‌شناسی صنعتی-سازمانی نیازمند آگاهی از ملاحظات اخلاقی و همچنین قوانین، مقررات اداری، حقوق پرونده و دستورات اجرایی مربوط به فعالیت‌های محیط کار می‌باشد.

مسائل مورد توجه

تخصص روان‌شناسی صنعتی و سازمانی به مسائل استخدام، انتخاب و جایگزینی، آموزش و توسعه، اندازه گیری عملکرد، انگیزش محیط کار و سیستم‌های پاداش، کیفیت زندگی کاری، ساختار کار و عوامل انسانی، توسعه سازمانی و رفتار مصرف کننده، می‌پردازد.


جمعیت هدف

روان‌شناسی صنعتی و سازمانی به وضوح بر رفتار انسان در محیط کار متمرکز است. بنابراین، جمعیت‌هایی که تحت تاثیر فعالیت روان‌شناسی صنعتی و سازمانی قرار می‌گیرند شامل افراد درون و متقاضیان ورود به کار، صنعت، نیروی کار، بخش عمومی (شامل سازمان‌های غیرانتفاعی)، دانشگاهی، اجتماعی و سازمان‌های بهداشتی” می‌باشد.

مهارت‌ها و راه‌های مورد استفاده

روان‌شناسان صنعتی و سازمانی دانش‌مند- شاغلینی هستند که در طراحی، اجرا و تفسیر تحقیقات در حوزه روان‌شناسی، تخصص دارند و یافته‌های خود را برای کمک به حل مشکلات انسانی و سازمانی در زمینه کارهای سازمان‌یافته به کار می‌برند. روان‌شناسان صنعتی-سازمانی:

نیازهای آموزشی و توسعه‌ای را معرفی می‌کنند؛

شغل، کار و کیفیت زندگی کاری را طراحی کرده و بهبود می‌دهد؛

برنامه‌های آموزشی را فرمول‌بندی کرده، اجرا می‌کند و اثربخشی آن‌ها را می‌سنجد؛

کارکنان را کوچ می‌کند؛

معیارهایی را برای ارزیابی عملکرد افراد و سازمان‌ها توسعه می‌دهد؛ و ترجیحات مصرف‌کننده، رضایت مشتری، و استراتژی‌های بازار را می‌سنجد.

چگونه وقتی شرایط غیرقابل پیش‌بینی به نظر می‌رسد رهبری کنیم؟

شرایط کلی بشر همواره دستخوش تغییرات متعهدد بوده و هست و هر چه رو به جلو پیش می‌رویم، سرعت و اندازه تغییرات در زمینه‌های مختلف از جمله کسب و کار و اداره سازمان بیشتر و بیشتر می‌شود.

همواره انسان علاقه دارد تا شرایط را تحت کنترل در آورده و موارد مختلف را بتواند پیش‌بینی کند. پر واضح است که توفیق کارشناسان و متخصصان در زمینه پیش‌بینی می‌تواند آنان را به اهداف مدنظر خود نزدیک و نزدیک‌تر کند، اما روند تغییرات سریع از یک طرف و نیز ماهیت پیش‌بینی ناپذیری انسان‌ها از طرف دیگر محدودیت‌هایی را برای این موضوع ایجاد می‌کند. بنابراین لازم است که روان‌شناسان صنعتی و سازمانی و مشاوران کسب و کار توجه ویژه‌ای به نحوه مدیریت کردن چنین شرایطی داشته باشند.

لورا امپسون و جنیفر هووارد گرنویل – ۲۰۲۴

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی مؤخر

در حال حاضر، بسیاری از ما احساس می‌کنیم که بین آنچه که بود و آنچه که قرار است بیاید، مردد هستیم. در ایالات متحده، این حس از عدم قطعیت شدید فرآیند طولانی انتخابات ریاست جمهوری را منعکس می‌کند؛ با پیامدهایی که در سراسر جهان احساس می‌شود. اما مسئله حتی بزرگتر از این‌هاست: زمان‌های عدم‌ قطعیت در سازمان‌ها و جامعه ما فراوان هستند و در نتیجه، خیلی از ما تجربه‌هایی که تحت عنوان تجربه‌های گذار شناخته می‌شود را از سر می‌گذرانیم.

تجربیات گذار شامل جدایی طولانی‌مدت از روش‌های معمول زندگی و فعالیت‌ها هستند. این تجربه‌ها نمایانگر یک گسست از روال‌های آشنا هستند، اما به طور کامل جایگزین آن‌ها نمی‌شوند. در عوض، آن‌ها به طرز نگران‌کننده‌ای متفاوت و به گونه‌ای گیج‌کننده آشنا هستند و وقتی به پایان می‌رسند، افرادی که این تجربیات را پشت سر گذاشته‌اند برای همیشه تغییر کرده باقی می‌مانند.

ما ابتدا در سال ۲۰۲۱ و در طول پاندمی [کرونا] در مورد تجربه‌های گذار در HBR بزینس هاروارد ریویو) نوشته بودیم. وقتی از آن شرایط عبور کردیم، خیلی از ما این تصور را داشتیم که ما در بزرگترین چالش ده اخیر قرار داشته‌ایم؛ اما از آن زمان تاکنون، ما با چالش‌های عمیق دیگری نسبت به انتظاراتمان درباره شکل و ماهیت زندگی‌مان روبرو بوده‌ایم — بحران انرژی، جنگ‌ها در اروپا و خاورمیانه، وضعیت‌های سیاسی بی‌سابقه، پدیده‌های شدید آب‌وهوایی و نگرانی از تغییرات اقلیمی. حتی در سطح سازمانی، نحوه کار کردن ما با کار ترکیبی و تأثیر پیش‌بینی‌شده هوش مصنوعی مولد به چالش کشیده شده است.

کاملا واضح است که تمامی این چالش‌ها باعث ایجاد احساس اضطراب و نگرانی در بسیاری از ما شده‌است. چه جایگاهی داریم وقتی زمینی که بر آن قرار گرفته‌ایم در حال تغییر است؟ اگر زمین به تغییر خود ادامه دهد و یک «هنجار جدید» قابل قبول هرگز پدیدار نشود، چه می‌شود؟

در جریان کار خود، با بسیاری از رهبران صحبت کرده‌ایم که احساس سردرگمی و اضطراب خود را در مورد این سؤالات در دوره کنونی عدم قطعیت و گذار توصیف کرده‌اند. مشکل اینجاست که انتظار می‌رود رهبران بدانند در این مورد چه باید بکنند — و بیشتر آن‌ها واقعاً نمی‌دانند.


به عنوان یک رهبر، چه اقداماتی می‌توانید برای کمک به همکارانی که در دوره‌های گذار و عدم قطعیت دچار چالش هستند، انجام دهید؟ و برای کمک به خودتان می‌توانید چه کار کنید؟ یک نقطه شروع خوب می‌تواند با پاسخ به سه سوال اساسی اما بسیار مهم باشد:

اگر به خودتان این اجازه را بدهید که از چالش‌های فوری یک قدم فاصله بگیرید، دوره‌های گذار می‌توانند به شما یادآوری کنند که برای چه چیزی بیشتری ارزش را قائل هستید. رویدادهایی که شما را به این مرحله وارد کرده‌اند و احساسات شما نسبت به آن‌ها، نشان‌دهنده ی آن چیزی هستند که واقعاً برای شما اهمیت دارد. وقتی احساس خشم نسبت به یک وضعیت پیدا می‌کنید، احتمالاً به این دلیل است که چیزی (یا کسی) در قلمرویی دست‌درازی کرده که برای شما بسیار ارزشمند است.

بنابراین این لحظه را به عنوان فرصتی برای شناسایی و تصدیق ارزش‌هایتان در نظر بگیرید و به واقع بیشتر دربارهٔ خود بیاموزید. یک تجربه گذرا به شما این فرصت را می‌دهد که فرضیات خود درباره نحوه بودن جهان و آن گونه‌ای که فکر می‌کنید باید باشد مورد پرسش قرار دهید و از خود بپرسید که آیا این فرضیات هنوز به شما خدمت می‌کنند یا خیر.

برای برخی رهبران، به ویژه آن‌هایی که به نوعی سوگیری نسبت به عمل دارند، درون‌نگری ممکن است شبیه به نوعی خودبینی به نظر برسد. اما درون‌نگری و تأمل برای رهبران در دوران گذار بسیار حیاتی است. همکاران به شما نگاه خواهند کرد تا اطمینان و وضوح را فراهم کنید — کاری که خصوصا زمانی چالش‌برانگیز شده باشد که نظرات در درون سازمان شما قطبی شده باشد.

بنابراین، رهبران باید به درون خود نگاه کنند و درک کنند که آن‌ها و سازمانشان به چه چیزهایی متعهد هستند. تنها در این صورت است که آن‌ها به اندازه کافی اعتماد به نفس و وضوح در مورد هدف خود پیدا می‌کنند تا به همکارانشان کمک کنند تا نقاط مشترک را شناسایی کنند و با هم دوره گذار را پشت سر بگذارند.

افراد تمایل دارند که به دوره‌های طولانی گذار با عقب‌نشینی به حالت درماندگی یا افتادن به دامان بدبینی واکنش نشان دهند. اما این تمایلی است که رهبران باید با آن مبارزه کنند، زیرا «گیر افتادن» در یک تجربه گذار به نفع کسی نیست. اگرچه این تجربیات اغلب ناآرام‌کننده هستند، اما همچنین فرصت‌هایی را برای آزمایش و به چالش کشیدن فرضیاتی که دیگر به ما خدمت نمی‌کنند فراهم می‌کنند. در زمان‌های گذار، شما معمولاً بیش از آنچه که تصور می‌کنید، اختیار و قدرت دارید.

به عنوان یک رهبر در چنین دوره‌هایی، نقش شما باید این باشد که به همکاران خود چارچوب‌ها و محافظ‌هایی ارائه دهید تا هنگام به دست آوردن اعتماد به نفس در خود و اطمینان از آینده، به آن‌ها تکیه کنند.


در زمانی که به نظر می‌رسد همه چیز در حال تغییر است، تمرکز بر مواردی که ثابت می‌مانند، مواردی که نیاز به توجه دارند، و جاهایی که می‌توانیم تغییر ملموسی ایجاد کنیم، مفید است. می‌توانید با انجام این سه اقدام شروع کنید:

به‌راحتی می‌توان در زمینه اقتصادی، اجتماعی و ژئوپلیتیکی چالش‌برانگیزی که سازمان‌ها در حال حاضر در آن فعالیت می‌کنند، دچار حواس‌پرتی شد. اما در این زمان‌ها نیز از فرصت استفاده کنید تا دقیقاً به موقعیتی که در آن هستید و به جایی که می‌خواهید برسید، توجه کنید. چگونه می‌توانید هدف اصلی سازمان خود (و در واقع همه سازمان‌ها) را که ارائه خدمات یا محصولاتی است که برای مشتریان ارزشمند است و فراهم کردن محیطی که افراد بخواهند به آن تعلق داشته باشند، تأیید کنید؟ چالش رهبری کمی ساده‌تر به نظر می‌رسد اگر بر این اهداف تمرکز کنید و دیگران را نیز ترغیب کنید که همین کار را انجام دهند.

سازمان‌ها برای گردهم آوردن افرادی با تخصص‌ها و توانایی‌های مختلف به وجود می‌آیند تا کارهایی را انجام دهند که به تنهایی قابل دستیابی نیستند. ما می‌آموزیم که با همکارانی که ممکن است دوست نداشته باشیم یا حتی به احترام ویژه‌ای برایشان قائل نباشیم همکاری کنیم، زیرا به کمک آن‌ها برای انجام کار نیاز داریم.

وقتی سازمانی را در دوران گذار هدایت می‌کنید، بیان تفاوت‌های شخصی می‌تواند به راحتی به‌عنوان یک رفتار دفاعی تلقی شود. ارزش این را دارد که به یاد بیاوریم برخی از تفاوت‌ها به انجام بهتر کار کمک می‌کنند. حفظ ارتباطات سازمانی حس توانمندی جمعی را تقویت می‌کند که یک نقطه اتکای مهم است زمانی که در بخش‌های دیگر زندگی‌مان احساس کمبود اختیار می‌کنیم.

“به چیزی محکم و ایمن بچسبید!” این عبارتی است که ملوانان در هنگام طوفان به یکدیگر می‌گفتند. تا مانع از پرت شدن خود به دریا شوید. «پایبند باشید» نیز دستوری برای ملوان در سکان بود، که باید به دقت به قطب‌نما نگاه می‌کرد تا مسیر را از دست ندهد.

هر دو عبارت به عنوان استعاره در زمان حال بسیار مفید هستند: رهبران در این اوقات چالش‌برانگیز باید مطمئن شوند که خود و همکارانشان محکم ایستاده‌اند، و خودشان باید به مسیر خود پایبند باشند. علاوه بر این، باید به یاد داشته باشند که هر ملوانی می‌داند: همه طوفان‌ها نهایتاً فروکش می‌کنند، و کلید موفقیت در مقابله با آن‌ها به میزان زیادی به آماده‌سازی و قضاوت شما بستگی دارد.

ارزش دارد که به عقب برگردیم و به سال ۲۰۲۰ فکر کنیم، زمانی که ناگهان خود را با پاندمی مواجه یافتیم؛ و وقتی که با خلاقیت و مقاومت خود، خودمان را شگفت زده کردیم. سازمان‌های ما به سرعت و به طور موثری با چالش‌هایی سازگار شدند که تنها چند ماه پیش از آن، غیرقابل تصور بودند.

بسیاری از تغییراتی که در آن دوره به ما تحمیل شد، اکنون بخشی از حس جمعی ما در مورد نحوه انجام کارها شده است. این تغییرات را به خود اختصاص داده‌ایم. این موجب امید است. با آگاهی از این که چالش جمعی ناشی از پاندمی را پشت سر گذاشتیم، می‌توانیم و باید احساس اطمینان کنیم که از چالش‌های جدیدی که با آن‌ها روبرو هستیم نیز عبور خواهیم کرد. مهم این است که تشخیص دهیم که فراتر از اضطراب و سردرگمی هم‌اکنون، تجربه‌های گذرا می‌توانند دعوتی برای تأمل، ارتباط و تنظیم مجدد باشند؛ نه صرفاً احساس گم شدن در دریای بلا.

کارمندان در زمان های عدم قطعیت به چه چیزی از جانب رهبران نیاز دارند؟

بررسی شیوه های مختلف رهبری، و رهبری در شرایط مختلف خصوصا شرایط چالشی نظیر تعارضات، چالش‌ها و عدم قطعیت‌ها، و مطالعه، عارضه‌یابی و ارائه راهکارهای کارآمد برای سازمان‌ها همواره از موضوعات مورد علاقه متخصصان فعال در حوزه کسب و کار، نظیر روان‌شناسان صنعتی و سازمانی، مشاوران کسب و کار و مدیران منابع انسانی بوده است.

چگونه می‌توانید رهبری کنید زمانی که تغییرات، اختلالات، جابجایی‌ها و شرایط تهدیدآمیز دیگر انباشته می‌شوند، همان‌طور که در چند سال اخیر رخ داده است؟ در حالی که رهبر کنترل کمی بر محیط رقابتی خارجی دارد، اما تأثیر شگفت‌انگیزی بر محیط عملکرد داخلی، از جمله مشارکت کارکنان، روحیه و بهره‌وری دارد. چگونه رهبران می‌توانند به کارکنان خود کمک کنند که موجب رشد کارکنان در شرایط عدم قطعیت شدید شوند؟ نویسنده چهار راهکار عملی ارائه می‌دهد تا به شما در جلب مشارکت کارکنان در سخت‌ترین شرایط کمک کند.

منبع: وبسایت www.hbr.org نوشته تیماتی کلارک

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی موخر

با افزایش سطح آشفتگی برای بسیاری از سازمان‌ها، رهبران خود را در دوره‌ای از فشار در حال رهبری می‌یابند. کافی است نگاهی به روند بلندمدت صعودی شاخص عدم قطعیت جهانی (WUI) بیندازیم. در این زمینه، ممکن است به نظریه “کارِ برای انجام” کلایتون کریستنسن روی آوریم و بپرسیم: چرا ما رهبران را به کار می‌گیریم؟ وظیفه آن‌ها چیست که باید انجام شود؟

یک پاسخ این است که ما رهبران را جهت راهنمایی در مقابل عدم قطعیت استخدام می‌کنیم. “حالت تعادل منظم، بدون درد، راضی و خود ادامه‌دهنده” که فیلسوف سیاسی آیزایا برلین توصیف کرد، چیزی است که فقط می‌توانیم درباره آن بخوانیم. عدم قطعیت یک قطعیت است، بنابراین همواره به رهبران تقاضای زیادی وجود خواهد داشت. اما آیا آن‌ها از عهده این کار برمی‌آیند؟

رهبری در یک محدوده عادی از عدم قطعیت با اوج‌ها و فرودهایش یک چیز است. اما چگونه می‌توانید رهبری کنید زمانی که تغییرات، اختلالات، جابجایی‌ها و شرایط تهدیدآمیز دیگر انباشته می‌شوند، همان‌طور که در چند سال اخیر رخ داده است؟ چگونه می‌توانید رهبری کنید زمانی که نوسانات به طور بالقوه می‌تواند برای اعضای سازمان ناتوان‌کننده باشد؟ چگونه می‌توانید انگیزه را به رگ‌های کارکنان خود تزریق کنید و انرژی بیشتری از سیستم سازمانی به دست آورید؟ چگونه می‌توانید به گفته لانگ‌فلو، “به سوی آینده‌ی مبهم بدون ترس گام بردارید”؟

در مدت ۳۰ سال کارکردنم با رهبران در گستره وسیعی از صنایع، واضح است که عدم قطعیت شدید نباید منجر به دلسردی، عدم مشارکت یا کاهش بهره‌وری شود. در واقع، من شاهد بسیاری از مثال‌های متضاد بوده‌ام که در آن‌ها عملکرد با افزایش عدم قطعیت واقعاً افزایش می‌یابد. چگونه ممکن است این اتفاق بیفتد؟ در حالی که رهبر کنترل کمی بر محیط رقابتی خارجی دارد، اما تأثیر شگفت‌انگیزی بر محیط عملکرد داخلی، از جمله مشارکت کارکنان، روحیه و بهره‌وری دارد. چگونه رهبران می‌توانند به کارکنان خود کمک کنند که موجب رشد کارکنان در شرایط عدم قطعیت شدید شوند؟ در اینجا به چهار راهکار کاربردی برای کمک به شما در جهت جلب مشارکت کارکنان در سخت‌ترین شرایط ممکن می پردازم:

ایجاد اعتماد عمیق

یک رهبر قابل اعتماد با پیش‌بینی‌پذیری بالای رفتار خود، عدم قطعیت شدید محیط را جبران می‌کند. به مدت سال‌ها با مدیرعامل یکی از شرکت‌های لیست “Fortune 500” کار کردم که رابطه‌ای از اعتماد عمیق با افرادش ایجاد کرده بود؛ به عبارت دیگر، کارکنان درک پیش‌بینی ‌پذیری از رفتار او داشتند. همانطور که معاون مدیریت منابع انسانی به من گفت، “ما ارزش‌های او را می‌دانیم، مهارت‌های او را می‌شناسیم، سوابق او را می‌دانیم، بنابراین می‌توانیم پیش‌بینی کنیم که او چگونه واکنش نشان خواهد داد و چه خواهد کرد. او کاملاً قابل پیش‌بینی است — به شکل خوب!” وقتی یک رهبر به مرور زمان انتظارات را برآورده می‌کند، یک قرارداد غیررسمی با کارمندان ایجاد می‌کند، یک پیوند تقویت‌کنندۀ دو طرفه از اعتماد عمیق. در بافتی از عدم قطعیت شدید، فقط رهبران قابل اعتماد هستند که می‌توانند حداکثر تلاش‌های داوطلبانه و اختیاری کارکنان خود را به دست آورند. آن‌ها همچنان به حضور و عملکرد خود ادامه می‌دهند زیرا به آنچه فیلسوف راسل هاردین “شناخت‌شناسی اعتماد در سطح خیابان” نامید، دست یافته‌اند: آنها شما را در شرایط دشوار در طول زمان دیده‌اند و می‌توانند احتمال عملکرد آینده را بر اساس شخصیت و شایستگی شما تخمین بزنند. قابل اعتماد بودن شما به مخزنی برای ترس‌های آن‌ها تبدیل می‌شود (می‌توانند بدون ترس اضافی ادامه دهند)، که به آنها اجازه می‌دهد با اعتماد به نفس بیشتری پیش بروند.

مقاوم‌سازی با چشم‌انداز

یکی از نقش‌های رهبر این است که تصویری از آینده را ترسیم کرده و به وسیله آن به دیگران الهام ببخشند. در زمان‌های عدم قطعیت شدید، چشم‌انداز به افراد انگیزه‌ای پایدار می‌دهد که فراتر از غریزه بقا برای انجام کار و تحمل استرس است. اگر بتوانید جاه‌طلبی سازمان را در یک چشم‌انداز خوب تدوین‌شده جمع‌آوری کنید، به دیگران کمک خواهید کرد تا عدم قطعیت شدید را به عنوان بخشی ضروری از سفر به سوی مقصد نهایی ببینند. چشم‌انداز به افراد شما چیزی پایدار برای تکیه‌کردن می‌دهد وقتی اوضاع بحرانی می‌شود.

به عنوان مثال، به ماهیت فوق‌العاده چرخه‌ای صنعت جهانی نیمه‌رساناها توجه کنید. من با مدیرعاملی در این حوزه همکاری کردم که به شدت بر روی چشم‌انداز تکیه دارد. او با روی گشاده اختلالاتی را که همراه با هر دوره نزولی کوتاه‌مدت است می‌پذیرد و پیش‌بینی می‌کند و به طور مداوم به سازمان هشدار می‌دهد تا انتظار این تحولات را در طول مسیر داشته باشد. اما او همچنین سازمان را شرطی می‌کند تا به فراتر از آشفتگی‌های گذرا نگاهی داشته باشد و به چشم‌انداز بزرگتر و بلندمدت دستیابی به رهبری جهانی در صنعت فکر کنند. چشم‌انداز بلندمدت، سپری در برابر دلسردی کوتاه‌مدت است. این همان پیچیدگی پنهان یک چشم‌انداز خوش‌ساخت است که محرک‌های سازنده برای تحمل عدم قطعیت شدید را فراهم می‌کند. با گسترش دامنه چشم‌انداز، افراد دیدگاه کاملاً ضروری کسب می‌کنند.

صداقت و شفافیت را افزایش دهید

وزنه تعادل دیگری برای مقابله با عدم قطعیت شدید، صداقت و شفافیت است. هیچ چیز بدتر از رهبری نیست که سعی می‌کند با استفاده از اظهاراتی که با واقعیت همخوانی ندارد، قطعیت کاذب ایجاد کند. وقتی می‌بینم رهبران به شکل کاریزماتیکی تلاش می‌کنند با وعده‌هایی که قادر به عمل به آنها نیستند، ترس‌های مردم را کاهش دهند، حس ناخوشایندی به من دست می‌دهد. برای مثال، برخی از رهبران می‌گویند: “بازار در شش ماه آینده بهبود خواهد یافت”، “هیچ کس شغل خود را از دست نخواهد داد”، “این اولویت‌ها ثابت هستند”، “این محصول جدید به مراتب از پیش‌بینی محافظه‌کارانه ما در مورد درآمد فراتر خواهد رفت”، و “تیم شما تحت تأثیر قرار نخواهد گرفت.”

در شرایط عدم قطعیت شدید، افراد تمایل دارند به سختی تهدیدها واکنش نشان دهند و توانایی تعامل و تصمیم‌گیری آنها به شدت کاهش می‌یابد. آنها همچنین ممکن است فاجعه‌سازی کنند و با پر کردن خلاء ارتباطی با شایعات منفی، تفسیرهای منحرف، پیش‌بینی‌های ناگوار و سناریوهای سرنوشت‌گرایانه روبرو شوند. ابراز اعتماد به نفس در توانایی برای روبرو شدن با آینده مهم است، اما باید از دادن اطمینان‌های بی‌اساس که به سادگی خطرناک است، خودداری کرد.

به عنوان مثال، من شاهد مدیری ارشد عملیات بودم که تیم خود را از طریق سازماندهی مجدد ورشکستگی فصل ۱۱ (
“سازماندهی مجدد ورشکستگی بر اساس فصل ۱۱” به فرآیند قانونی در ایالات متحده اشاره دارد که در آن یک کسب‌وکار یا شرکت به دنبال بازسازی بدهی‌های خود تحت حمایت دادگاه ورشکستگی است.) هدایت کرد. به جای اینکه به تیم خود اجازه دهد خلاء ارتباطی را با شایعات و گمانه‌زنی‌های فلج‌کننده پر کنند، رویکرد معکوسی اتخاذ کرد و با افزایش کیفیت و فرکانس ارتباط با تیمش، اقدام کرد. او برای آماده‌سازی اعضای تیم خود برای عدم قطعیت شدید پیش‌رو، آنها را برای یک گفتگو باز و آزاد گرد هم آورد. او به آنها کمک کرد تا بفهمند که او نگهبان — و نه حائل — واقعیت است و همانطور که با هم از این تجربه ورشکستگی عبور می‌کردند، چهار نکته همیشه صادق خواهد بود:

او نمی‌تواند همه وقایع را در اختیار داشته باشد.
او نمی‌تواند همه ریسک‌ها را از بین ببرد.
او نمی‌تواند وعده صفر از دست دادن بدهد.
او نمی‌تواند همه دردها را از بین ببرد.

با بیان این حقایق آشکار و در عین حال خلع‌سلاح‌کننده، که با تعهد شخصی همراه بود، کیفیتی از هماهنگی تیمی ایجاد کرد که هرگز در گذشته به آن دست نیافته بودند. به جای کاهش تلاش داوطلبانه و بهره‌وری به عنوان پاسخی به عدم قطعیت شدید، تیم این تلاش‌ها را افزایش داد. یکپارچگی، بهره‌وری و متریک‌های کیفیت ( منظور از متریک عدد هاییست که اطلاعات مهمی را در خصوص فرآیند مورد سوال به شما می گویند. آنها اندازه گیری‌های دقیقی را در مورد نحوه عملکرد فرآیند به شما می گویند و پایه‌ای را برای شما فراهم می کنند تا پیشرفت هایی را پیشنهاد دهید.)، همگی افزایش یافتند. پس از یک سال کامل از عدم قطعیت شدید، شرکت با موفقیت از روند ورشکستگی خارج شد.

چارچوب‌بندی عدم قطعیت به عنوان فرصت

یک راه نهایی برای رهبری در زمان‌های عدم قطعیت شدید این است که ناشناخته‌ها را به عنوان یک فرصت تلقی کنید. به این نکته توجه کنید که سازمان‌ها اساساً دو کار اصلی انجام می‌دهند: اجرا و نوآوری. اجرا به معنی ایجاد و محول کردن ارزش به امروز است. ما این کار را با استفاده از “قطعیت‌ها”ی وضعیت فعلی انجام می‌دهیم که شامل مواردی مانند استراتژی کنونی، قابلیت‌ها و منابع می‌شود. از سوی دیگر، نوآوری به ایجاد و محول کردن ارزش به آینده اشاره دارد که آن را با کاوش در عدم قطعیت‌ها به انجام می‌رسانیم. خود مفهوم عدم قطعیت به معنای این است که نمی‌توان از آن برای منفعت آنی بهره‌برداری کرد.

من با یک مدیرعامل همکاری می‌کنم که به همین دلیل از هر کاهش در چرخه کسب‌وکار لذت می‌برد. زمانی که مه غلیظ عدم قطعیت بر صنعت او می‌نشیند، آن را به عنوان بزرگترین فرصت خود برای کاوش در بازارها، محصولات و تصاحب‌های جدید می‌بیند. در بستر کاهش تقاضا، او منتظر است تا رقبا به کاهش هزینه و صرفه‌جویی بپردازند در حالی که او از ترازنامه مستحکم خود برای خرید دارایی‌های کم‌ارزش و برنامه‌ریزی برای منافع بهره‌برداری زمانی که بازار بهبود می‌یابد، استفاده می‌کند. تلقی او از عدم قطعیت به عنوان یک فرصت، فرهنگ سازمان و ادراک کارکنان را تغییر داد. در واقع، او ترس را از عدم قطعیت جدا کرده و به جای آن اعتماد به نفس، کنجکاوی و انتظار را جایگزین کرده است. در حالی که رقبا به حالت خواب زمستانی فرو می‌روند، این سازمان به حرکت خود سرعت می‌بخشد.