بررسی شیوه های مختلف رهبری، و رهبری در شرایط مختلف خصوصا شرایط چالشی نظیر تعارضات، چالش‌ها و عدم قطعیت‌ها، و مطالعه، عارضه‌یابی و ارائه راهکارهای کارآمد برای سازمان‌ها همواره از موضوعات مورد علاقه متخصصان فعال در حوزه کسب و کار، نظیر روان‌شناسان صنعتی و سازمانی، مشاوران کسب و کار و مدیران منابع انسانی بوده است.
چگونه می‌توانید رهبری کنید زمانی که تغییرات، اختلالات، جابجایی‌ها و شرایط تهدیدآمیز دیگر انباشته می‌شوند، همانطور که در چند سال اخیر رخ داده است؟ در حالی که رهبر کنترل کمی بر محیط رقابتی خارجی دارد، اما تأثیر شگفت‌انگیزی بر محیط عملکرد داخلی، از جمله مشارکت کارکنان، روحیه و بهره‌وری دارد. چگونه رهبران می‌توانند به کارکنان خود کمک کنند که موجب رشد کارکنان در شرایط عدم قطعیت شدید شوند؟ نویسنده چهار راهکار عملی ارائه می‌دهد تا به شما در جلب مشارکت کارکنان در سخت‌ترین شرایط کمک کند.
منبع: وبسایت www.hbr.org نوشته تیماتی کلارک
گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی موخر
با افزایش سطح آشفتگی برای بسیاری از سازمان‌ها، رهبران خود را در دوره‌ای از فشار در حال رهبری می‌یابند. کافی است نگاهی به روند بلندمدت صعودی شاخص عدم قطعیت جهانی (WUI) بیندازیم. در این زمینه، ممکن است به نظریه “کارِ برای انجام” کلایتون کریستنسن روی آوریم و بپرسیم: چرا ما رهبران را به کار می‌گیریم؟ وظیفه آنها چیست که باید انجام شود؟
یک پاسخ این است که ما رهبران را جهت راهنمایی در مقابل عدم قطعیت استخدام می‌کنیم. “حالت تعادل منظم، بدون درد، راضی و خود ادامه‌دهنده” که فیلسوف سیاسی آیزایا برلین توصیف کرد، چیزی است که فقط می‌توانیم درباره آن بخوانیم. عدم قطعیت یک قطعیت است، بنابراین همواره به رهبران تقاضای زیادی وجود خواهد داشت. اما آیا آنها از عهده این کار برمی‌آیند؟
رهبری در یک محدوده عادی از عدم قطعیت با اوج‌ها و فرودهایش یک چیز است. اما چگونه می‌توانید رهبری کنید زمانی که تغییرات، اختلالات، جابجایی‌ها و شرایط تهدیدآمیز دیگر انباشته می‌شوند، همانطور که در چند سال اخیر رخ داده است؟ چگونه می‌توانید رهبری کنید زمانی که نوسانات به طور بالقوه می‌تواند برای اعضای سازمان ناتوان‌کننده باشد؟ چگونه می‌توانید انگیزه را به رگ‌های کارکنان خود تزریق کنید و انرژی بیشتری از سیستم سازمانی به دست آورید؟ چگونه می‌توانید به گفته لانگ‌فلو، “به سوی آینده‌ی مبهم بدون ترس گام بردارید”؟
در مدت ۳۰ سال کارکردنم با رهبران در گستره وسیعی از صنایع، واضح است که عدم قطعیت شدید نباید منجر به دلسردی، عدم مشارکت یا کاهش بهره‌وری شود. در واقع، من شاهد بسیاری از مثال‌های متضاد بوده‌ام که در آنها عملکرد با افزایش عدم قطعیت واقعاً افزایش می‌یابد. چگونه ممکن است این اتفاق بیفتد؟ در حالی که رهبر کنترل کمی بر محیط رقابتی خارجی دارد، اما تأثیر شگفت‌انگیزی بر محیط عملکرد داخلی، از جمله مشارکت کارکنان، روحیه و بهره‌وری دارد. چگونه رهبران می‌توانند به کارکنان خود کمک کنند که موجب رشد کارکنان در شرایط عدم قطعیت شدید شوند؟ در اینجا به چهار راهکار کاربردی برای کمک به شما در جهت جلب مشارکت کارکنان در سخت‌ترین شرایط ممکن می پردازم:
ایجاد اعتماد عمیق
یک رهبر قابل اعتماد با پیش‌بینی‌پذیری بالای رفتار خود، عدم قطعیت شدید محیط را جبران می‌کند. به مدت سال‌ها با مدیرعامل یکی از شرکت‌های لیست “Fortune 500” کار کردم که رابطه‌ای از اعتماد عمیق با افرادش ایجاد کرده بود؛ به عبارت دیگر، کارکنان درک پیش‌بینی پذیری از رفتار او داشتند. همانطور که معاون مدیریت منابع انسانی به من گفت، “ما ارزش‌های او را می‌دانیم، مهارت‌های او را می‌شناسیم، سوابق او را می‌دانیم، بنابراین می‌توانیم پیش‌بینی کنیم که او چگونه واکنش نشان خواهد داد و چه خواهد کرد. او کاملاً قابل پیش‌بینی است — به شکل خوب!” وقتی یک رهبر به مرور زمان انتظارات را برآورده می‌کند، یک قرارداد غیررسمی با کارمندان ایجاد می‌کند، یک پیوند تقویت‌کنندۀ دو طرفه از اعتماد عمیق. در بافتی از عدم قطعیت شدید، فقط رهبران قابل اعتماد هستند که می‌توانند حداکثر تلاش‌های داوطلبانه و اختیاری کارکنان خود را به دست آورند. آنها همچنان به حضور و عملکرد خود ادامه می‌دهند زیرا به آنچه فیلسوف راسل هاردین “شناخت‌شناسی اعتماد در سطح خیابان” نامید، دست یافته‌اند: آنها شما را در شرایط دشوار در طول زمان دیده‌اند و می‌توانند احتمال عملکرد آینده را بر اساس شخصیت و شایستگی شما تخمین بزنند. قابل اعتماد بودن شما به مخزنی برای ترس‌های آنها تبدیل می‌شود (می‌توانند بدون ترس اضافی ادامه دهند)، که به آنها اجازه می‌دهد با اعتماد به نفس بیشتری پیش بروند.
مقاوم‌سازی با چشم‌انداز
یکی از نقش‌های رهبر این است که تصویری از آینده را ترسیم کرده و به وسیله آن به دیگران الهام ببخشند. در زمان‌های عدم قطعیت شدید، چشم‌انداز به افراد انگیزه‌ای پایدار می‌دهد که فراتر از غریزه بقا برای انجام کار و تحمل استرس است. اگر بتوانید جاه‌طلبی سازمان را در یک چشم‌انداز خوب تدوین‌شده جمع‌آوری کنید، به دیگران کمک خواهید کرد تا عدم قطعیت شدید را به عنوان بخشی ضروری از سفر به سوی مقصد نهایی ببینند. چشم‌انداز به افراد شما چیزی پایدار برای تکیه‌کردن می‌دهد وقتی اوضاع بحرانی می‌شود.
به عنوان مثال، به ماهیت فوق‌العاده چرخه‌ای صنعت جهانی نیمه‌رساناها توجه کنید. من با مدیرعاملی در این حوزه همکاری کردم که به شدت بر روی چشم‌انداز تکیه دارد. او با روی گشاده اختلالاتی را که همراه با هر دوره نزولی کوتاه‌مدت است می‌پذیرد و پیش‌بینی می‌کند و به طور مداوم به سازمان هشدار می‌دهد تا انتظار این تحولات را در طول مسیر داشته باشد. اما او همچنین سازمان را شرطی می‌کند تا به فراتر از آشفتگی‌های گذرا نگاهی داشته باشد و به چشم‌انداز بزرگتر و بلندمدت دستیابی به رهبری جهانی در صنعت فکر کنند. چشم‌انداز بلندمدت، سپری در برابر دلسردی کوتاه‌مدت است. این همان پیچیدگی پنهان یک چشم‌انداز خوش‌ساخت است که محرک‌های سازنده برای تحمل عدم قطعیت شدید را فراهم می‌کند. با گسترش دامنه چشم‌انداز، افراد دیدگاه کاملاً ضروری کسب می‌کنند.
صداقت و شفافیت را افزایش دهید
وزنه تعادل دیگری برای مقابله با عدم قطعیت شدید، صداقت و شفافیت است. هیچ چیز بدتر از رهبری نیست که سعی می‌کند با استفاده از اظهاراتی که با واقعیت همخوانی ندارد، قطعیت کاذب ایجاد کند. وقتی می‌بینم رهبران به شکل کاریزماتیکی تلاش می‌کنند با وعده‌هایی که قادر به عمل به آنها نیستند، ترس‌های مردم را کاهش دهند، حس ناخوشایندی به من دست می‌دهد. برای مثال، برخی از رهبران می‌گویند: “بازار در شش ماه آینده بهبود خواهد یافت”، “هیچ کس شغل خود را از دست نخواهد داد”، “این اولویت‌ها ثابت هستند”، “این محصول جدید به مراتب از پیش‌بینی محافظه‌کارانه ما در مورد درآمد فراتر خواهد رفت”، و “تیم شما تحت تأثیر قرار نخواهد گرفت.”
در شرایط عدم قطعیت شدید، افراد تمایل دارند به سختی تهدیدها واکنش نشان دهند و توانایی تعامل و تصمیم‌گیری آنها به شدت کاهش می‌یابد. آنها همچنین ممکن است فاجعه‌سازی کنند و با پر کردن خلاء ارتباطی با شایعات منفی، تفسیرهای منحرف، پیش‌بینی‌های ناگوار و سناریوهای سرنوشت‌گرایانه روبرو شوند. ابراز اعتماد به نفس در توانایی برای روبرو شدن با آینده مهم است، اما باید از دادن اطمینان‌های بی‌اساس که به سادگی خطرناک است، خودداری کرد.
به عنوان مثال، من شاهد مدیری ارشد عملیات بودم که تیم خود را از طریق سازماندهی مجدد ورشکستگی فصل ۱۱ (
“سازماندهی مجدد ورشکستگی بر اساس فصل ۱۱” به فرآیند قانونی در ایالات متحده اشاره دارد که در آن یک کسب‌وکار یا شرکت به دنبال بازسازی بدهی‌های خود تحت حمایت دادگاه ورشکستگی است.) هدایت کرد. به جای اینکه به تیم خود اجازه دهد خلاء ارتباطی را با شایعات و گمانه‌زنی‌های فلج‌کننده پر کنند، رویکرد معکوسی اتخاذ کرد و با افزایش کیفیت و فرکانس ارتباط با تیمش، اقدام کرد. او برای آماده‌سازی اعضای تیم خود برای عدم قطعیت شدید پیش‌رو، آنها را برای یک گفتگو باز و آزاد گرد هم آورد. او به آنها کمک کرد تا بفهمند که او نگهبان — و نه حائل — واقعیت است و همانطور که با هم از این تجربه ورشکستگی عبور می‌کردند، چهار نکته همیشه صادق خواهد بود:
او نمی‌تواند همه وقایع را در اختیار داشته باشد.
او نمی‌تواند همه ریسک‌ها را از بین ببرد.
او نمی‌تواند وعده صفر از دست دادن بدهد.
او نمی‌تواند همه دردها را از بین ببرد.
با بیان این حقایق آشکار و در عین حال خلع‌سلاح‌کننده، که با تعهد شخصی همراه بود، کیفیتی از هماهنگی تیمی ایجاد کرد که هرگز در گذشته به آن دست نیافته بودند. به جای کاهش تلاش داوطلبانه و بهره‌وری به عنوان پاسخی به عدم قطعیت شدید، تیم این تلاش‌ها را افزایش داد. یکپارچگی، بهره‌وری و متریک‌های کیفیت ( منظور از متریک عدد هاییست که اطلاعات مهمی را در خصوص فرآیند مورد سوال به شما می گویند. آنها اندازه گیری‌های دقیقی را در مورد نحوه عملکرد فرآیند به شما می گویند و پایه‌ای را برای شما فراهم می کنند تا پیشرفت هایی را پیشنهاد دهید.)، همگی افزایش یافتند. پس از یک سال کامل از عدم قطعیت شدید، شرکت با موفقیت از روند ورشکستگی خارج شد.
چارچوب‌بندی عدم قطعیت به عنوان فرصت
یک راه نهایی برای رهبری در زمان‌های عدم قطعیت شدید این است که ناشناخته‌ها را به عنوان یک فرصت تلقی کنید. به این نکته توجه کنید که سازمان‌ها اساساً دو کار اصلی انجام می‌دهند: اجرا و نوآوری. اجرا به معنی ایجاد و محول کردن ارزش به امروز است. ما این کار را با استفاده از “قطعیت‌ها”ی وضعیت فعلی انجام می‌دهیم که شامل مواردی مانند استراتژی کنونی، قابلیت‌ها و منابع می‌شود. از سوی دیگر، نوآوری به ایجاد و محول کردن ارزش به آینده اشاره دارد که آن را با کاوش در عدم قطعیت‌ها به انجام می‌رسانیم. خود مفهوم عدم قطعیت به معنای این است که نمی‌توان از آن برای منفعت آنی بهره‌برداری کرد.
من با یک مدیرعامل همکاری می‌کنم که به همین دلیل از هر کاهش در چرخه کسب‌وکار لذت می‌برد. زمانی که مه غلیظ عدم قطعیت بر صنعت او می‌نشیند، آن را به عنوان بزرگترین فرصت خود برای کاوش در بازارها، محصولات و تصاحب‌های جدید می‌بیند. در بستر کاهش تقاضا، او منتظر است تا رقبا به کاهش هزینه و صرفه‌جویی بپردازند در حالی که او از ترازنامه مستحکم خود برای خرید دارایی‌های کم‌ارزش و برنامه‌ریزی برای منافع بهره‌برداری زمانی که بازار بهبود می‌یابد، استفاده می‌کند. تلقی او از عدم قطعیت به عنوان یک فرصت، فرهنگ سازمان و ادراک کارکنان را تغییر داد. در واقع، او ترس را از عدم قطعیت جدا کرده و به جای آن اعتماد به نفس، کنجکاوی و انتظار را جایگزین کرده است. در حالی که رقبا به حالت خواب زمستانی فرو می‌روند، این سازمان به حرکت خود سرعت می‌بخشد.