وبلاگ مجتبی غنی موخر

روان‌شناسی مثبت‌نگر از جمله شاخه‌های روان‌شناسی است که عمدتا شروع آن را به مارتین سلیگمن نسبت داده و تمرکز اصلی آن به جای آسیب‌ها و اختلالات بر مواردی نظیر توانمندی‌ها و نقاط قوت است. غرقگی را می‌توان طبق تعریف میهای چیکسنت میهای به از خود بی خود شدن به واسطه عوامل خارجی و حرکت بدون زحمت با جریان انرژی در لحظات اوج خشنودی تعریف کرد.

منبع: لورا کاپلی، ۲۰۲۵ – منتشر شده در پایگاه positivepsychology.com

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی مؤخر

زمان مطالعه: حدودا ۱۴ دقیقه

آیا تا به حال چنان در فعالیتی غرق شده‌اید که ساعت‌ها مانند چند دقیقه به‌نظر برسند؟

شاید آن را هنگام نقاشی، بازی ورزشی یا غرق شدن در یک پروژهٔ پیچیده در محل کار تجربه کرده‌اید. شما غرق در کار، پرانرژی و در بهترین فرم خود بودید.

به غرقگی خوش آمدید.

من به عنوان یک درمانگر تروما، در لحظات قدرتمندی که فرد به چالش کشیدن باورهای دیرینه، مقابله با ترس‌ها و فراتر رفتن از منطقه امن خود را آغاز می‌کند، حالت غرقگی را تجربه می‌کنم. در این جلسات، انگار زمان محو می‌شود.
غرقگی وضعیتی پایدار یا به‌راحتی در دسترس نیست، هرچقدر هم آرزو داشته باشیم که چنین باشد. غرقگی به شرایط خاصی نیاز دارد. اغلب به محض اینکه از آن آگاه می‌شویم، از ما دور می‌شود. شاید با درک بیشتر آن، با استفاده از زمینه روانشناسی مثبت، بتوانیم حضورش را تشخیص دهیم و عمداً آن را در زندگی خود فعال کنیم.

منظور از غرقگی در روان‌شناسی مثبت‌گرا چیست؟ (تعریف + معنا)

غرقگی حالتیست که شما انقدر در یک فعالیت غوطه‌ور می‌شوید که گذر زمان را حس نمی‌کنید، خودآگاهی‌^۱تان محو می‌شود و حس عمیقی از هدفمندی و لذت را تجربه می‌کنید. ما اغلب این را به عنوان «تجربه مطلوب» می‌شناسیم.

دقیقاً چه چیزی تجربه‌ی غرقگی را تا این حد قدرتمند و متمایز از تمرکز یا لذت معمولی می‌کند؟ شرایط روانی خاصی وجود دارد که حالت غرقگی را تعریف می‌کند.

۸ ویژگی کلیدی تجربه غرقگی

امروزه غرقگی به‌عنوان حالتی شناخته می‌شود که شامل هشت ویژگی اصلی است که توضیح می‌دهند چرا تجربهٔ آن تا این اندازه بدون زحمت، انرژی‌بخش و دگرگون‌کننده است(چری، ۲۰۲۵).

ویژگی‌های غرقگی عبارتند از:

۱. ادغام عمل و آگاهی
مرزهای بین خود ^۲و فعالیت از بین می‌رود، که باعث ایجاد حس وحدت می‌شود.

۲. تمرکز روی وظیفه‌ی در دست اقدام
تمرکزِ بالا؛ حواس‌پرتی‌ها را از بین می‌برد و عملکرد را افزایش می‌دهد.

۳. از دست دادن خودآگاهی
جایی برای شک به خود یا قضاوت‌های بیرونی وجود ندارد زیرا شما کاملاً در لحظه حال غوطه‌ور شده‌اید.

۴. تغییر حس زمان
زمان ممکن است تندتر یا کندتر سپری شود، که نشان دهنده‌ی درگیرشدن عمیق شماست.

۵. حس کنترل

حتی در موقعیت‌های چالش‌برانگیز، احساس توانمندی و اعتماد به نفس می‌کنید.

۶. تجربه خودانگیخته

خود فعالیت صرف نظر از نتایج بیرونی ذاتا پاداش‌دهنده می‌شود.

۷. تعادل بین چالش و مهارت‌ها

این کار کاملاً با سطح مهارت شما همسو است و در عین حال چالشی را به اندازه کافی برای درگیرشدن بدون ایجاد سردرگمی ارائه می‌دهد.

۸. سهولت و سیالیت ^۳اجرا

فعالیت‌ها طبیعی و بدون اجبار به نظر می‌رسند و به طور یکپارچه از یک حرکت به حرکت دیگر منتقل می‌شوند.

۹ پیش‌شرط حیاتی برای غرقگی

غرقگی به طور تصادفی اتفاق نمی‌افتد. برای تقویت این حالت بهینه، باید چندین پیش‌شرط فراهم شود (مرکز غرقگی، ۲۰۲۳):

۱. تعادل چالش-مهارت

این کار باید به اندازه کافی چالش برانگیز باشد تا مهارت‌های شما را درگیر کند، بدون اینکه شما را تحت فشار قرار دهد.

۲. اهداف شفاف

دانستن اینکه برای چه چیزی تلاش می‌کنید، به شما تمرکز و جهت می‌بخشد.

۳. بازخورد فوری

بازخوردِ آنی امکان اصلاح را فراهم می‌کند و شما را درگیر نگه می‌دارد.

۴. نیت خودانگیخته

این فعالیت باید به خودی خود پاداش دهنده باشد و انگیزه ذاتی را پرورش دهد.

۵. حس کنترل

احساس کنترل داشتن بر اعمالتان به حفظ غرقگی کمک می‌کند.

۶. محیط مساعد

یک محیط حمایتی و بدون حواس‌پرتی، توانایی شما را برای تمرکز افزایش می‌دهد.

۷. همسویی با ارزش‌ها و علایق شخصی

پرداختن به فعالیت‌هایی که با ارزش‌های بنیادین شما هم‌خوان است، درگیری و مشارکت عمیق‌تری را پرورش می‌دهد.

۸. قوانین و ساختار شفاف

پارامترهای مشخص، چارچوبی برای غوطه‌ورشدن فراهم می‌کنند.

۹.خودمختاری

آزادی در اتخاذ تصمیمات و شکل دادن به تجربه‌تان ضروری می‌باشد.

غرقگی ما را به لحظاتی دعوت می‌کند که در آن‌ها چالش با توانایی روبرو می‌شود و حضور جایگزین حواس‌پرتی می‌شود. درک اینکه غرقگی چیست، چه حسی دارد و چه شرایطی آن را پدید می‌آورد، به ما این امکان را می‌دهد که آگاهانه فرصت‌های بیشتری را برای این حالت بهینه در زندگی روزمره خود ایجاد کنیم.

۴ نمونه از فعالیت‌های ایجادکننده‌ی غرقگی

وقتی تعادل مناسبی بین چالش و مهارت وجود داشته باشد، غرقگی می‌تواند تقریباً در هر فعالیتی پدیدار شود.

هنرمندان اغلب توصیف می‌کنند که هنگام نقاشی، آهنگ‌سازی یا نوشتن، کاملاً حس زمان را از دست می‌دهند؛ فعالیت‌هایی خلاقانه که نیاز به غوطه‌وری کامل و دریافت بازخود به صورت پیوسته دارند.

ورزشکاران اغلب در لحظاتی که درگیر فعالیت‌های بدنی شدید هستند، مانند صخره‌نوردی، دویدن در مسافت‌های طولانی یا موج‌سواری، که توجه آنها به کار و محیطشان معطوف می‌شود، به حالت‌های غرقگی دست می‌یابند.

در محیط‌های حرفه‌ای، غرقگی می‌تواند هنگام حل مسائل پیچیده، الهام‌گرفتن از کار، یا در حین یک ارائه اثرگذار پدید بیاید. برای من، درگیر شدن در کار معنادار با مراجعان، توانایی‌هایم را به‌اندازه‌ای گسترش می‌دهد که الهام‌بخش رشد باشد بدون آن‌که احساس سردرگمی ایجاد کند.

حتی سرگرمی‌ها و بازی‌ها، از باغبانی و آشپزی گرفته تا شطرنج و بازی‌های ویدیویی، می‌توانند وقتی چالش‌های ساختارمند ارائه می‌کنند که توجه را کاملاً درگیر کرده و هدف‌های روشنی دارند، غرقگی را برانگیزند.

چه چیزی همه این فعالیت‌های گوناگون غرقگی را به هم پیوند می‌دهد؟ توانایی آن‌ها در درگیرکردن کاملِ ماست، به‌گونه‌ای که پچ‌پچ درونی‌^۴مان را ساکت می‌کند، به تمرکز آسان کمک می‌کند و ما را به «حضورِ کامل» فرامی‌خواند.

نمودار غرقگی^۵

غرقگی از تعادل پویا بین چالش ادراک‌شده و مهارت شخصی ناشی می‌شود.

ترکیبات مختلف مهارت و چالش، حالات روانی متمایزی ایجاد می‌کنند (گلد و سیورسیاری، ۲۰۲۰):

وقتی هر دو پایین باشند، فرد معمولاً احساس بی‌تفاوتی می‌کند.

وقتی مهارت‌ها بالا هستند اما چالش حداقلی است، احساس ملال و دل‌زدگی پدید می‌آید.

وقتی چالش از توانایی ادراک‌شده فراتر برود، احتمالاً اضطراب ایجاد می‌شود.

جادوی غرقگی زمانی رخ می‌دهد که هم مهارت و هم چالش در سطح بالایی باشند. این حالتی است که در آن افراد تا مرز توانایی‌هایشان کشیده می‌شوند اما دچار احساس دستپاچگی نمی‌شوند. این کانال غرقگی، نقطه بهینه درگیرشدن را نشان می‌دهد، جایی که تجربه ذاتاً پاداش‌دهنده می‌شود (چیکسنت میهای^۶، ۱۹۹۰).

پژوهش‌های بعدی از این مدل حمایت کرده‌اند و تأکید می‌کنند که ادراک هر دو عامل شایستگی و فرصت رشد برای ورود به غرقگی و حفظ آن ضروری است (انگسر و شیپه-تیسکا^۷، ۲۰۱۲).

با درک این تعادل، متخصصان و افراد علاقه‌مند می‌توانند آگاهانه‌تر محیط‌هایی را ایجاد کنند که از عملکرد بهینه پشتیبانی می‌کنند.

نظریهٔ غرقگی در باب تجربه بهینه ـ توضیح و تبیین

ما می‌دانیم که رضایت‌بخش‌ترین لحظات زندگی زمانی اتفاق می‌افتند که کاملاً در یک فعالیت چالش‌برانگیز اما ارزشمند غوطه‌ور شده‌ایم (چیکسنت میهای و ناکامورا، ۲۰۱۰). همچنین می‌دانیم که غرقگی، حالتی از مجذوب شدن عمیق را فراهم می‌کند که در آن زمان ناپدید می‌شود، خودآگاهی از میان می‌رود و تلاش بدون‌زحمت^۸ به نظر می‌رسد.

اما آیا ما می‌توانیم غرقگی را از منظر عصب‌زیست‌شناختی^۹ اندازه‌گیری نماییم؟

عصب‌زیست‌شناسیِ^۱۰ غرقگی

علوم اعصاب مدرن روشن کرده است که چرا غرقگی تا این حد غوطه‌ورکننده^۱۱ و پاداش‌دهنده به نظر می‌رسد.غرقگی صرفاً یک تجربهٔ ذهنی نیست، بلکه بر تغییرات عصبیِ متمایزی استوار است که عملکرد، خلاقیت و بهزیستیِ هیجانی را ارتقا می‌دهند (هریس^۱۲ و همکاران، ۲۰۱۷؛ اولریش ^۱۳و همکاران، ۲۰۱۶).
یکی از کشفیات کلیدی، پدیده «کاهش موقتی فعالیت پیش‌پیشانی» است که گمان می‌رود مسئول ساکت‌کردن منتقد درونی و بخش‌هایی از مغز باشد که معمولاً خودآگاهی و سنجش‌گری را تنظیم می‌کنند (دیترینگ^۱۴، ۲۰۰۴).
هم‌زمان، «شبکهٔ حالت پیش‌فرض» (که وقتی ذهن‌مان سرگردان است یا حول خود^۱۵ سیر می‌کند، فعال می‌شود) توان خود را کاهش می‌دهد و ماندن در حالت غرق‌شدگی کامل در وظیفه را آسان‌تر می‌کند (اولریش و همکاران، ۲۰۱۶).

در همین حال، فعالیت «شبکهٔ برجستگی» ـ فیلتر درونی مغز برای اولویت‌بندی توجه ـ شدت می‌گیرد و به ما کمک می‌کند روی مهم‌ترین جنبه‌های لحظه تمرکز کنیم (هریس و همکاران، ۲۰۱۷).

فراتر از این تغییرات مغزی، غرقگی ترکیبی نیرومند از مواد شیمیایی عصبیِ لذت‌آفرین را آزاد می‌کند که به ماندن ما در این وضعیت کمک می‌کنند (فان در لیندن ^۱۶و همکاران، ۲۰۲۱).

• دوپامین انگیزه را افزایش می‌دهد و حس لذت‌بخش پاداش را برای درگیر ماندن در کار به ما می‌دهد.
• نوراپی نفرین تمرکز ما را افزایش می‌دهد و هوشیاری را بالا می‌برد و به ما کمک می‌کند تا سریع پاسخ دهیم و بهترین عملکرد را داشته باشیم.
• اندورفین‌ها نوعی سرخوشی طبیعی ایجاد می‌کنند که ناراحتی را کاهش داده و اغلب به تجربه‌ها کیفیتی سرمست‌کننده^۱۷ می‌بخشند.
• آناندامید^۱۸، یک انتقال‌دهندهٔ عصبی مرتبط با خلاقیت و تفکر جانبی، درهایی به‌سوی بینش‌های تازه و حل مسئله می‌گشاید.

روی هم رفته، این تغییرات مغز و بدن توضیح می‌دهند که چرا «غرقگی» اینقدر حس خوبی دارد و چرا ما اغلب بهترین و معنادارترین کارهایمان را وقتی در آن هستیم انجام می‌دهیم.

مهم‌ترین یافته‌های پژوهشی

حجم فزاینده‌ای از پژوهش‌ها تأیید می‌کنند که غرقگی پیامدهای عمیقی برای عملکرد، یادگیری، بهزیستی ذهنی (انتزاعی)^۱۹ و حتی پیوند ما با جهان پیرامون‌مان دارد.

در حوزه‌های با عملکرد بالا مانند ورزش، ورزشکارانی که در حالت غرقگی هستند، زمان واکنش سریع‌تر، استقامت بیشتر و سطوح بالاتری از تمرکز را نشان می‌دهند که منجر به نتایج اوج عملکرد می‌شود (هریس و همکاران، ۲۰۲۱؛ سوان^۲۰ و همکاران، ۲۰۱۲). در محیط کار، غرقگی به شدت با افزایش بهره‌وری، خلاقیت و رضایت کلی شغلی مرتبط است (انگسر و اسچیپه-تیسکا^۲۱، ۲۰۱۲).

در محیط‌های آموزشی، نشان داده شده است که غرقگی به درگیری عمیق‌تر دانش‌آموزان و دانش‌جویان و ماندگاری بیشتر آموخته‌ها کمک می‌کند. وقتی دانش‌آموزان در حین فعالیت‌های یادگیری غرقگی را تجربه می‌کنند، احتمال بیشتری دارد که باانگیزه بمانند، در برابر دشواری‌ها تاب‌آوری نشان دهند و مهارت‌های تازه را به‌خوبی فرا بگیرند (هوت^۲۲ و همکاران، ۲۰۱۶).

با این حال، مزایای غرقگی به موقعیت‌های مرتبط با عملکرد و دستاورد محدود نمی‌شود.

غرقگی همچنین روح ما را مترقی‌تر و متعالی‌تر می‌کند. تحقیقات روانشناسی همواره نشان داده‌اند افرادی که مرتباً غرقگی را تجربه می‌کنند، شادی بیشتر، عزت نفس بالاتر و رضایت از زندگی بیشتری را گزارش می‌دهند (چیکسنتمیهای و ناکامورا، ۲۰۱۰). مگر هدف چیزی جز این است؟

ماهیت غوطه‌ورکننده‌ی «غرقگی» به افراد حس هدفمندی داده و به کاهش استرس و ارتقای بهزیستی هیجانی کمک می‌کند.

یافته‌های اخیر نشان می‌دهد که غرقگی غالباً زمانی تقویت می‌شود که فعالیت در محیط‌هایی انجام شود که برای فرد معنای شخصی دارند؛ مانند طبیعت، فضاهای خلاقانه یا مکان‌های مهم فرهنگی. استیل و براون^۲۳ (۲۰۲۰) معتقدند که غرقگی می‌تواند پیوند ما را با محیط‌های فیزیکی و هیجانی‌ای که در آن‌ها زندگی و عمل می‌کنیم تقویت کند.

غرقگی و شادی: ۷ مزیت

رابطهٔ میان غرقگی و شادی، رابطه‌ای درهم‌تنیده است. در حالی که شادی اغلب از ابراز هیجان‌ها و عمل آگاهانه سرچشمه می‌گیرد، غرقگی از تمرکز عمیق و غوطه‌ورشدن در فعالیت‌های معنادار برمی‌آید. این دو در کنار هم، مسیری ساختاریافته به‌سوی احساس رضایت و تحقق ^۲۴فراهم می‌کنند. آیا همه چیز همین نیست؟

هفت مزیت کلیدی برای غرقگی وجود دارد که به شادی بیشتر و رضایت بالاتر از زندگی کمک می‌کند (در جستجوی شادی، ۲۰۲۴).

۱. غرقگی حسی از جهت‌مندی و معنا پدید می‌آورد

درگیر شدن در وضعیت‌های غرقگی به ما کمک می‌کند تا اهدافی را شناسایی کنیم که الهام‌بخش خلاقیت و رشد شخصی هستند.

داشتن اهداف مشخص، چه در کار، چه در سرگرمی‌ها و چه در توسعه شخصی، انگیزه را تقویت می‌کند و حسی از هدفمندی را به وجود می‌آورد که هر دو برای شادی ضروری هستند.

۲. غرقگی، سازماندهی و بهره‌وری را افزایش می‌دهد

از آنجا که غرقگی بر ساختار و هدف‌های روشن استوار است، ما را ترغیب می‌کند برای انجام کارها رویکردی راهبردی را پرورش دهیم. این توانایی خُرد کردن وظایف بزرگ به گام‌های قابل‌مدیریت، پیشرفت، اعتمادبه‌نفس و حس دستاورد را تقویت می‌کند.

۳. غرقگی، مایندفولنس و حضور را افزایش می‌دهد

ویژگیِ متمایزکننده غرقگی، غوطه‌ورشدن کامل در لحظهٔ اکنون است. حواس‌پرتی‌ها محو می‌شوند و ما عمیقاً در فعالیت خود درگیر می‌شویم.

این حالت تمرکز فزون‌یافته استرس و اضطراب را کاهش می‌دهد و باعث می‌شود آسان‌تر بتوانیم در خود فرایند، و نه فقط در نتیجه، شادی را بیابیم.

۴. غرقگی، خودباوری و انگیزه را تقویت می‌کند

شیوه‌ای که با خودمان حرف می‌زنیم، نقشی اساسی در حفظ هم غرقگی و هم شادی ایفا می‌کند. غرقگی به‌طور طبیعی نوعی گفت‌وگوی درونی مثبت را تشویق می‌کند که توانایی ما را برای متعهد ماندن، غلبه بر موانع و عبور از پس‌رفت‌ها تقویت می‌کند. به‌جای آن‌که زیر بار تردید به خود یا داوری‌های بیرونی خم شویم، غرقگی به ما اجازه می‌دهد به غریزهٔ خود اعتماد کنیم و احساس کنیم کنترل بیشتری بر اعمال‌مان داریم.

۵. غرقگی، عادات سالم و سازنده را تشویق می‌کند

هرچه بیشتر غرقگی را تجربه کنیم، آن الگوهای درگیرشدنی که به موفقیت منجر می‌شوند را بیشتر در خودمان پرورش می‌دهیم. با تبدیل‌کردن غرقگی به بخش منظمی از زندگی روزمره، عادت‌هایی می‌سازیم که انضباط، خلاقیت و تاب‌آوری را تقویت می‌کنند.

۶. غرقگی از بازسازی ذهنی و خودبازنگری پشتیبانی می‌کند

در حالی که غرقگی تجربه‌ای انرژی‌بخش است، استراحت و بازتوانی به همان اندازه برای حفظ شادی اهمیت دارند. استراحت‌کردن، مدیتیشن و اختصاص‌دادن زمان برای خودبازنگری، وضوح ذهنی و تعادل هیجانی فراهم می‌کنند. با کنار رفتن دوره‌ای و بازاندیشی، می‌توانیم توانایی ورود دوباره به غرقگی را با انرژی و تمرکز تجدیدشده افزایش دهیم.

۷. غرقگی شادی و احساس تحققِ پایدار را پرورش می‌دهد

غرقگی، حس تحقق و رضایت عمیقی را در نه تنها در مقصد، بلکه در طول مسیر ایجاد می‌کند. به ما کمک می‌کند تا پیروزی‌های کوچک را در طول مسیر جشن بگیریم. وقتی لحظه حال را در آغوش می‌گیرید و پیشرفت خود را تصدیق می‌کنید، ممکن است شاهد افزایش قدردانی، انگیزه و رضایت کلی از زندگی باشید.

تجربه بهینه در ورزش و هنر

غرقگی در هر دو حوزهٔ ورزش و هنر با ارتقای عملکرد، توسعهٔ مهارت و درگیر شدن عمیق، نقش چشمگیری ایفا می‌کند.

اگر ورزشکار هستید، ممکن است متوجه شده باشید که در حالت غرقگی، محدودیت‌ها را کنار می‌زنید و تکنیک‌های جدید را با سهولت بیشتری یاد می‌گیرید (جکسون و کیمیسیک^۲۵، ۲۰۰۸).

به‌همین‌گونه، غرقگی به‌طور عمیقی در ابراز هنری تنیده شده است. اگر نقاش، مجسمه‌ساز، نویسنده، موسیقی‌دان یا به هر نحوی خالق چیزی باشید، می‌دانید که غرق شدن در هنرتان چه حسی دارد. هنرمندان اغلب وارد حالتی از تمرکز بدون زحمت و لذت عمیق می‌شوند که به آن‌ها اجازه می‌دهد کارشان هم شهودی و هم بسیار رسا باشد(کامرون^۲۶، ۱۹۹۲).

بنابراین، در هر دو رشته، می‌توانیم ببینیم که غرقگی، تمرکز بیشتر، انگیزه ذاتی و ارتباط عمیق با فعالیت را تقویت می‌کند.

مایندفولنس^۲۷، مدیتیشن ^۲۸و غرقگی

رابطه بین مایندفولنس، مدیتیشن و غرقگی پیچیده است.

شوت و مالوف^۲۹ (۲۰۲۳) گزارش می‌دهند که مایندفولنس می‌تواند بسته به نحوه تجربه آن، غرقگی را تقویت یا مختل کند. گاهی اوقات، مایندفولنس ممکن است با افزایش خودآگاهی^۳۰ و منحرف کردن توجه از غوطه‌وری کامل در یک فعالیت، جریان را مختل کند. در مواقع دیگر، مایندفولنس می‌تواند با کاهش اضطراب عملکرد و افکار مزاحم، جریان را تقویت کند و باعث شود که راحت‌تر درگیر بمانید.

یک فراتحلیل نشان داده است که نگرش مایندفول(توجه‌آگاهانه) بلندمدت می‌تواند تأثیر مثبت نیرومندتری بر غرقگی داشته باشد تا مایندفولنس لحظه‌ای (شوت و مالوف، ۲۰۲۳). برای مثال، مایندفولنس و مدیتیشن ممکن است با ایجاد تمرکز، تنظیم هیجانی و کاهش خودقضاوت‌گری، به تقویت حالت غرقگی کمک کنند.

غرقگی در حوزه‌های مختلف زندگی

شکوفایی در حوزه‌های مختلف زندگی مانند معنویت، کار، خانواده، سلامت و اجتماع برای بهزیستی عمومی ضروری است. غرقگی نقش منحصر به فردی در ارتقاء هر یک از این حوزه‌های کلیدی زندگی ایفا می‌کند (فندرویل^۳۱، ۲۰۱۷).

در حوزه معنوی، غرقگی، حضور و درون‌نگری را عمیق‌تر می‌کند و با نگه‌داشتن ما در لحظه حال، اعمالی مانند مراقبه، دعا یا تفکر را غنی‌تر می‌سازد. در محل کار، غرقگی وظایف روزانه را به منابعی از معنا تبدیل می‌کند. از طریق انگیزه ذاتی، بهره‌وری، خلاقیت و رضایت شغلی را افزایش می‌دهد.

در خانواده‌ها، تجربیات مشترک «غرقگی» می‌تواند مانند گفتگوهای معنادار، وظایف مشارکتی یا بازی باشد. این تجربیات در یک خانواده، پیوندها را تقویت کرده و ارتباط عاطفی را پرورش می‌دهد. «غرقگی» همچنین با لذت‌بخش‌تر و جذاب‌تر کردن فعالیت‌های بدنی و روال‌های مراقبت از خود، از اهداف مرتبط با سلامت پشتیبانی می‌کند.

یکی از اجزای بزرگ غرقگیِ مرتبط با سلامت این است که اهداف سلامتی که زمانی دشوار بودند، مانند دویدن یا تهیه غذا، آسان‌تر می‌شوند. در جامعه، غرقگی، مشارکت و هدفمندی را در تلاش‌های اجتماعی یا داوطلبانه افزایش می‌دهد و حس تعلق و مشارکت را تقویت می‌کند.

در همهٔ حوزه‌ها، غرقگی هم به‌عنوان کاتالیزوری برای درگیر شدن فعال و هم به‌عنوان مسیری به‌سوی احساس تحقق عمیق‌تر عمل می‌کند (وندر‌ویل، ۲۰۱۷).

۴ چالش‌، انتقاد و تصور غلط

نظریه غرقگی بدون محدودیت نیست. یکی از انتقاداتی که بیشتر به آن اشاره می‌شود این است که تحقیقات غرقگی اغلب به داده‌های خودگزارش‌شده متکی است که می‌تواند مستعد سوگیری باشد و عینیت یافته‌ها را محدود کند (هریس و همکاران، ۲۰۲۱؛ دانشگاه نیوکاسل^۳۲، ۲۰۲۵).

علاوه بر این، این نظریه تمایل دارد نقش ویژگی‌های شخصیتی فردی و انگیزه ذاتی را که هر دو نقش مهمی در دسترسی افراد به غرقگی و چگونگی آن دارند، کمتر از حد لازم مورد توجه قرار دهد.

چالش دیگر، فقدان راهبردهای تعریف‌شده و متناسب با شرایط برای القای قابل اعتماد غرقگی است. مشاوران می‌توانند از راهبردها و تکنیک‌هایی که مستقیماً غرقگی را در مراجعین تقویت می‌کنند، بهره ببرند. این فنون برای معلمانی که مسئول هدایت یک کلاس درس هستند نیز سودمند خواهد بود. با این حال، این حوزه، حوزه‌ای است که کمتر مورد بررسی پژوهشی قرار گرفته است.

در نهایت، محققان همچنان با القای تجربی جریان در محیط‌های کنترل‌شده دست و پنجه نرم می‌کنند، که تلاش‌ها برای نتیجه‌گیری قطعی در مورد تأثیر علّی آن بر عملکرد را پیچیده می‌کند. این محدودیت‌ها به نیاز به پالایش بیشتر نظریه و مطالعات بیشتر در آینده اشاره دارد.

در نهایت، پژوهشگران همچنان با این مسئله دست‌وپنجه نرم می‌کنند که چگونه غرقگی را به‌طور آزمایشی و در محیط‌های کنترل‌شده برانگیزند؛ موضوعی که تلاش‌ها برای رسیدن به نتیجه‌گیری‌های قطعی دربارهٔ تأثیر علّی آن بر عملکرد را پیچیده می‌کند. این محدودیت‌ها نشان می‌دهند که ما به پالایش بیشتر نظریه و انجام مطالعات بیشتر در آینده نیاز داریم.

یک پیام آموزنده

گرچه ممکن است دشوار به‌نظر برسد، درک شرایطی که غرقگی را پرورش می‌دهند می‌تواند به شما کمک کند روزانه تجربه‌های غوطه‌ورکننده بیشتری را داشته‌باشید.

چگونه می‌توانید به مراجعین خود کمک کنید تا بفهمند غرقگی چیست و آن را در روتین‌هایشان شناسایی یا ایجاد کنند؟ با کاوش در چالش‌های جذابی که محدودیت‌های آنها را کنار می‌زند و حواس‌پرتی‌های غیرضروری را از بین می‌برد، شروع کنید و آنها را تشویق کنید تا فعالیت‌هایی را دنبال کنند که با علایق اصلی آنها همخوانی دارد.

با انجام این کار، آنها عملکرد خود را ارتقاء داده و زندگی غنی‌تر و معنادارتری را تجربه خواهند کرد.

امیدواریم از خواندن این مقاله لذت برده باشید.

فهرست منابع

1. Cameron, J. (1992). The artist’s way: A spiritual path to higher creativity. TarcherPerigee.
2. Cherry, K. (2025, January 29). How to achieve a flow state: Tips for getting “in the zone.” Verywell Mind. Retrieved February 9, 2025, from https://www.verywellmind.com/what-is-flow-2794768
3. Csikszentmihalyi, M., & Nakamura, J. (2010). Effortless attention in everyday life: A systematic phenomenology of “flow.” In B. Bruya (Ed.), Effortless attention: A new perspective in the cognitive science of attention and action (pp. 179–۱۹۰). MIT Press.
4. Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. Harper & Row.
5. Dietrich, A. (2004). Neurocognitive mechanisms underlying the experience of flow. Consciousness and Cognition, 13(۴), ۷۴۶–۷۶۱. https://doi.org/10.1016/j.concog.2004.07.002
6. Engeser, S., & Schiepe-Tiska, A. (2012). Historical lines and an overview of current research on flow. In S. Engeser (Ed.), Advances in flow research (pp. 1–۲۲). Springer.
7. Flow Centre. (2023). ۹ Dimensions to flow. Flow Centre. Retrieved February 9, 2025 from https://www.flowcentre.org/9-dimensions-to-flow
8. Gold, J., & Ciorciari, J. (2020). A review on the role of the neuroscience of flow states in the modern world. Behavioral Sciences, 10(۹), ۱۳۷. https://doi.org/10.3390/bs10090137
9. Harris, D. J., Vine, S. J., & Wilson, M. R. (2017). Neurocognitive mechanisms of the flow state. Progress in Brain Research, 234, ۲۲۱–۲۴۳. https://doi.org/10.1016/bs.pbr.2017.06.012
10. Harris, D. J., Allen, K. L., Vine, S. J., & Wilson, M. R. (2021). A systematic review and meta-analysis of the relationship between flow states and performance. International Review of Sport and Exercise Psychology, 16(۱), ۶۹۳–۷۲۱. https://doi.org/10.1080/1750984X.2021.1929402
11. Heutte, J., Fenouillet, F., Martin-Krumm, C., Boniwell, I., & Csikszentmihalyi, M. (2016). Validation of a French version of the flow short scale (FSS) and the dispositional flow scale-2 (DFS-2). European Review of Applied Psychology, 66(۶), ۲۶۷–۲۷۴.
12. Jackson, S. A., & Kimiecik, J. C. (2008). The flow perspective of optimal experience in sport and physical activity. In T. S. Horn (Ed.), Advances in sport psychology (pp. 377–۳۹۹). Human Kinetics.
13. Newcastle University. (2025). Flow theory. Newcastle University Open Educational Resources. Retrieved February 9, 2025, from https://open.ncl.ac.uk/academic-theories/8/flow-theory/
14. Pursuit of Happiness. (2024). Getting in the flow. Pursuit of Happiness. Retrieved February 9, 2025, from https://www.pursuit-of-happiness.org/science-of-happiness/getting-in-the-flow/
15. Schutte, N. S., & Malouff, J. M. (2023). The connection between mindfulness and flow: A meta-analysis. Personality and Individual Differences, 200. https://doi.org/10.1016/j.paid.2022.111871
16. Steele, C. J., & Brown, S. (2020). Music training and brain function. Frontiers in Psychology, 11, ۴۴۸.
17. Swann, C., Keegan, R. J., Piggott, D., & Crust, L. (2012). A systematic review of the experience, occurrence, and controllability of flow states in elite sport. Psychology of Sport and Exercise, 13(۶), ۸۰۷–۸۱۹. https://doi.org/10.1016/j.psychsport.2012.05.006
18. Ulrich, S., Keller, J., & Grön, G. (2016). Neural signatures of experimentally induced flow experiences identified in a typical fMRI block design with BOLD imaging. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 11(۳), ۴۹۶–۵۰۷. https://doi.org/10.1093/scan/nsv133
19. van der Linden, D., Tops, M., & Bakker, A. B. (2021). The neuroscience of the flow state: Involvement of the locus coeruleus-norepinephrine system. Frontiers in Psychology, 12, Article 645498. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.645498
20. VanderWeele, T. J. (2017). On the promotion of human flourishing. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 114(۳۱), ۸۱۴۸–۸۱۵۶. https://doi.org/10.1073/pnas.1702996114

1. self-consciousness ↩︎
2. self ↩︎
3. روان بودن ↩︎
4. inner chatter ↩︎
5. the flowchart ↩︎
6. Csikszentmihalyi ↩︎
7. Engeser & Schiepe-Tiska ↩︎
8. effortless ↩︎
9. neurobiologically ↩︎
10. Neurobiology ↩︎
11. immersive ↩︎
12. Harris ↩︎
13. Ulrich  ↩︎
14. Dietrich ↩︎
15. ego ↩︎
16. van der Linden ↩︎
17. euphoric ↩︎
18. Anandamide ↩︎
19. به این موضوع اشاره دارد که بهزیستی موضوعی انتزاعی بوده و برای هر فرد می‌تواند تعریف متفاوتی نسبت به دیگران داشته باشد. ↩︎
20. Swann ↩︎
21. Engeser & Schiepe-Tiska ↩︎
22. Heutte ↩︎
23. Steele and Brown ↩︎
24. fulfilment ↩︎
25. Jackson & Kimiecik ↩︎
26. Cameron ↩︎
27. واژه mindfulness در فارسی غالبا به ذهن‌آگاهی یا توجه‌آگاهی ترجمه می‌شود اما به دلیل این که هیچ یک معادل خیلی دقیقی برای این واژه محسوب نمی‌شوند، از خود کلمه «مایندفولنس» در متن استفاده شده است. ↩︎
28. به «مراقبه» هم ترجمه می‌شود ↩︎
29. Schutte and Malouff ↩︎
30. self – awareness ↩︎
31. VanderWeele ↩︎
32.  Newcastle University ↩︎

یکی از مهارت‌های نرمی که برای موفقیت در زندگی شخصی و کاری نیاز داریم، خلاقیت است. در مطلب پیش رو از جیمز کلیر به صورت اجمالی خلاقیت تعریف شده، سپس به بررسی ژنتیکی یا اکتسابی بودن آن پرداخته می‌شود و در نهایت به گام‌هایی برای ایجاد و تقویت خلاقیت در خودمان اشاره خواهد شد.

نویسنده: جیمز کلیر

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی موخر

زمان مطالعه: ۶ دقیقه

خلاقیت چیست؟

فرایند خلاق

۱.مطالب جدید جمع‌آوری کنید: در ابتدا یاد می‌گیرید. در این مرحله روی ۱) یادگیری مطالب مشخص که مستقیماً با وظیفه‌ات مرتبط است و ۲) یادگیری مطالب عمومی از طریق علاقه‌مند شدن به طیف گسترده‌ای از مفاهیم تمرکز می‌کنید.

۲. مطالب را در ذهن خود کاملاً بازبینی کنید: در این مرحله، آنچه آموخته‌اید را با نگاه‌کردن به حقایق از زوایای مختلف و با تجربهٔ چگونگی کنار هم قرار دادن ایده‌های مختلف بررسی می‌کنید.

۳. از مسأله فاصله بگیرید: سپس، مسأله را کاملاً از ذهنتان بیرون کنید و به سراغ کار دیگری بروید که شما را هیجان‌زده و پرانرژی می‌کند.

۴. بگذارید ایده‌تان به شما بازگردد: در مقطعی — اما تنها پس از اینکه دیگر به آن فکر نکرده باشید — ایده‌تان با جرقه‌ای از بینش و انرژی تازه بازخواهد گشت.

۵. ایده‌تان را بر اساس بازخورد شکل داده و توسعه بده: برای موفقیت هر ایده‌ای، باید آن را به جهان عرضه کنید، آن را در معرض نقد قرار داده و در صورت نیاز آن را اصلاح کنید.

آیا چیزی به نام خلاق ذاتی وجود دارد؟

در حالی که ما اغلب خلاقیت را به عنوان یک رویداد یا یک مهارت طبیعی که برخی افراد دارند و برخی ندارند، در نظر می‌گیریم، تحقیقات در واقع نشان می‌دهد که هم خلاقیت و هم عدم خلاقیت، اکتسابی هستند.
به گفته باربارا کر، استاد روانشناسی، «تقریباً ۲۲ درصد از واریانس [در خلاقیت] به دلیل تأثیر ژن‌ها است.» این کشف با مطالعه تفاوت‌های تفکر خلاق بین مجموعه‌ای از دوقلوها انجام شد. با این همه، ادعا کردن اینکه «من فقط از نوع خلاق نیستم» بهانه‌ای بسیار ضعیف برای اجتناب از تفکر خلاق است. مطمئناً، برخی افراد مستعد خلاق‌تر بودن نسبت به دیگران هستند. با این حال، تقریباً هر فردی با سطحی از مهارت خلاقانه متولد می‌شود و اکثر توانایی‌های تفکر خلاق ما قابل آموزش هستند.

چگونه خلاق باشیم؟

مرحله ۱: به خودتان اجازه دهید چیزهای بی‌ارزش خلق کنید
در هر تلاش خلاقانه‌ای، باید به خودتان اجازه دهید که مطالب بی‌ارزش بنویسید. هیچ راه گریزی از آن نیست. گاهی اوقات باید ۴ صفحه افتضاح بنویسید تا متوجه شوید که یک جمله خوب در پاراگراف دوم صفحه سوم نوشته‌اید. خلق چیزی مفید و جذاب مانند یک معدنچی طلا بودن است. شما باید از میان انبوهی از خاک و سنگ و لجن عبور کنید تا ذره‌ای طلا در میان آن پیدا کنید. اگر به خودتان اجازه دهید که الهاماتتان جاری شود، تکه‌هایی از نبوغ راه خود را به سوی شما پیدا خواهند کرد.

مرحله ۲: یک برنامه ایجاد کنید: هیچ عملی به اندازه مجبور کردن خودتان به خلق مداوم، نبوغ خلاقانه را آشکار نمی‌کند. تمرین مکرر در کار، تنها راه برای ماهر شدن در آن است. کسی که می‌نشیند و در مورد اینکه یک کتاب پرفروش چگونه به نظر می‌رسد، خیال‌پردازی می‌کند، هرگز آن را نخواهد نوشت. در همین حال، نویسنده‌ای که هر روز سر کار حاضر می‌شود و نشیمن‌گاه خود را روی صندلی و دستانش را روی کیبورد می‌گذارد، در حال یادگیری نحوه انجام کار است. اگر می‌خواهید بهترین کار خلاقانه‌‌تان را انجام دهید، آن را به انتخاب واگذار نکنید. صبح که بیدار می‌شوید فکر نکنید«امیدوارم امروز الهام داشته باشم و چیزی بسازم.» باید تصمیم‌گیری را از کار حذف کنید. برای کارتان برنامه‌ریزی کنید. نبوغ وقتی سر می‌رسد که آن‌قدر مرتب حاضر شوید که ایده‌های متوسط کنار بروند.

مرحله ۳: کاری را تمام کنید: کاری را تمام کنید. هر کاری. تحقیق، برنامه‌ریزی و آماده شدن برای انجام کار را متوقف کنید و فقط کار را انجام دهید. مهم نیست چقدر خوب یا چقدر بد باشد. لازم نیست با اولین تلاشتان دنیا را به آتش بکشید. فقط باید به خودتان ثابت کنید که آنچه برای خلق چیزی لازم است را دارید. اگر می‌خواهید بهترین کار خلاقانه‌تان را انجام دهید، آن را به انتخاب واگذار نکنید. صبح که از خواب بیدار می‌شوید، با خودتان فکر نکنید: «امیدوارم امروز الهام بگیرم و چیزی خلق کنم.» باید تصمیم‌گیری را از آن خارج کنید. برای کارتان برنامه‌ای تعیین کنید. نبوغ زمانی از راه می‌رسد که به اندازه کافی وقت بگذارید تا ایده‌های معمولی را از سر راه بردارید. هیچ هنرمند، ورزشکار، کارآفرین یا دانشمندی وجود ندارد که با نیمه‌کاره رها کردن کارشان به موفقیت رسیده باشد. بحث در مورد اینکه چه چیزی باید بسازید را متوقف کنید و فقط چیزی بسازید.

مرحله ۴: قضاوت کردن کار خودتان را متوقف کنید: همه برای خلق هنری عالی تقلا می‌کنند، حتی هنرمندان بزرگ.
هر کسی که به طور مداوم چیزی خلق کند، شروع به قضاوت در مورد کار خود خواهد کرد. من هر دوشنبه و پنجشنبه مقالات جدید می‌نویسم. بعد از اینکه به مدت سه ماه به آن برنامه انتشار پایبند بودم، شروع کردم به قضاوت در مورد هر چیزی که خلق کرده‌بودم. متقاعد شده بودم که هر ایده خوبی را که در دسترس داشتم، بررسی کرده‌ام. محبوب‌ترین مقاله من ۸ ماه بعد منتشر شد.
طبیعی است که کار خودتان را قضاوت کنید. طبیعی است که از اینکه اثرتان به آن اندازه که امیدوار بودید فوق‌العاده نیست، یا از اینکه در کارتان پیشرفت نمی‌کنید، احساس ناامیدی کنید. اما نکته کلیدی این است که اجازه ندهید نارضایتی شما مانع از ادامه کار شود.

مرحلهٔ۵ خودتان را پاسخگو نگه دارید: کار خود را به صورت عمومی به اشتراک بگذارید. این کار شما را در قبال خلق بهترین کارتان پاسخگو نگه خواهد داشت. این کار بازخوردی برای انجام کار بهتر ارائه می‌دهد. و وقتی می‌بینید دیگران با آنچه خلق می‌کنید ارتباط برقرار می‌کنند، الهام می‌گیرید و برایتان اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
گاهی اوقات به اشتراک گذاشتن کارتان به این معنی است که باید با منتقدان و بدخواهان کنار بیایید. اما اغلب اوقات، تنها اتفاقی که می‌افتد این است که افرادی را که به همان چیزهایی که شما باور دارید اعتقاد دارند، در مورد همان چیزهایی که شما به آنها علاقه دارید هیجان‌زده هستند، یا از کاری که شما به آن اعتقاد دارید حمایت می‌کنند، دور خود جمع می‌کنید – چه کسی این را نمی‌خواهد؟

چگونه نبوغ خلاق خود را پیدا کنید

پیدا کردن نبوغ خلاق خودتان آسان است: کار را انجام دهید، چیزی را تمام کنید، بازخورد بگیرید، راه‌هایی برای بهبود پیدا کنید، فردا دوباره حاضر شوید. ده، یا بیست یا سی سال این کار را تکرار کنید.

الهام تنها پس از عرق ریختن خودش را نشان می‌دهد. (Inspiration only reveals itself after perspiration)

رفتار سازمانی از جمله مباحث مهم در اصول مدیریت، تجارت، جامعه شناسی و روان‌شناسی صنعتی و سازمانی محسوب می‌شود. البته اهمیت این حوزه به قدری است که یک رشته مستقل آکادمیک و دانشگاهی نیز محسوب می‌گردد. رفتار سازمانی به عنوان مطالعه چگونگی تعامل افراد در گروه ها شناخته شده و به طور گسترده‌ای در تجارت در جهت بهبود عملکرد افراد به صورت فرد به فرد و به طور کلی در گروه به کار گرفته می‌شود.

رفتار سازمانی شامل تحقیق روی بهبود عملکرد شغلی، افزایش رضایت شغلی، ارتقاء نوآوری، و پیشبرد رهبری می‌شود.

منبع: وبسایت www.investopedia.com

نویسنده: کارول م. کوپ

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی موخر

رفتار سازمانی یکی از پایه‌های اساسی برنامه‌های منابع انسانی شرکت‌هاست که عناصری مانند حفظ کارکنان، مشارکت (تعهد) کارکنان، آموزش و فرهنگ سازمانی را در بر می‌گیرد.

برنامه‌های دانشگاهی در زمینه رفتار سازمانی از حوزه‌هایی مانند انسان‌شناسی، قوم‌نگاری و مطالعات رهبری بهره می‌گیرند.

اثر هاثورن، که بیان می‌کند چگونه رفتار افراد زمانی که می‌دانند تحت نظر هستند تغییر می‌کند، مشهورترین مطالعه در زمینه رفتار سازمانی است.

یادگیری رفتار سازمانی

برنامه‌های دانشگاهی متمرکز بر رفتار سازمانی را می‌توان در دانشکده‌های مدیریت بازرگانی، همچنین در دانشکده‌های مددکاری اجتماعی و روان‌شناسی یافت. این برنامه‌ها از رشته‌های انسان‌شناسی، قوم‌نگاری و مطالعات رهبری بهره گرفته و از روش‌های کمی، کیفی و مدل‌های رایانه‌ای برای بررسی و آزمون ایده‌ها استفاده می‌کنند. بسته به برنامهٔ آموزشی، می‌توان موضوعات خاصی را در رفتار سازمانی یا حوزه‌های گسترده‌تری را در این زمینه مطالعه کرد. موضوعات خاصی که پوشش داده می‌شوند شامل شناخت، تصمیم‌گیری، یادگیری، انگیزش، مذاکره، برداشت‌ها، فرایند گروه، کلیشه‌سازی، و قدرت و تاثیر. حوزه‌های مطالعاتی گسترده‌تر شامل نظام‌های اجتماعی، و پویایی تغییر، بازارها، رابطه بین سازمان‎‌ها و محیط‌هایشان، چگونگی تاثیرگذاری تحرکات اجتماعی بر بازارها و قدرت شبکه‌های اجتماعی، می‌شود.

چرا مطالعه رفتار سازمانی اهمیت دارد؟

مطالعه رفتار سازمانی به سازمان‌ها اجازه می‌دهد متوجه این شوند که کارکنانشان چگونه رفتار می‌کنند و با یکدیگر و خود سازمان تعامل می‌کنند. سازمان‌ها می‌توانند تغییراتی را اجرا کنند که موجب افزایش عملکرد و کارایی شوند و همچنین رضایت کارکنان را بهبود بخشند.

خواستگاه‌های رفتار سازمانی

مطالعه رفتار سازمانی ریشه در اواخر دهه ۱۹۲۰ دارد؛ زمانی که شرکت وسترن الکتریک یک سلسله مطالعات معروف درباره رفتار کارگران در کارخانه هاوثورن خود در سیکرو، ایالت ایلینوی را آغاز کرد. پژوهشگران در آنجا قصد داشتند تعیین کنند که آیا می‌توان با بهبود محیط کار، از جمله افزایش نور و سایر اصلاحات طراحی، بهره‌وری کارگران را افزایش داد یا نه. به طرز شگفت‌آوری محققان متوجه شدند که محیط، اهمیت کمتری نسبت به عوامل اجتماعی دارد. برای مثال، این موضوع اهمیت بیشتری داشت که افراد با همکاران خود رابطه خوبی داشته باشند و احساس کنند که مدیرانشان آن‌ها را مورد قدردانی قرار می‌دهند. آن یافته‌های ابتدایی، الهام‌بخش طیف گسترده‌ای از مطالعات بین سال‌های ۱۹۲۴ تا ۱۹۳۳ شد. این مطالعات شامل بررسی تأثیر عواملی چون زمان استراحت در حین کار، انزوا، و نورپردازی، در کنار بسیاری عوامل دیگر، بر بهره‌وری بودند.

اثر هاثورن- که توصیف می‌کند چگونه رفتار افراد تحت آزمایش وقتی که آنان می‌دانند تحت مشاهده هستند ممکن است تغییر کند – مشهورترین مطالعه در زمینه رفتار سازمانی محسوب می‌شود. به پژوهشگران آموزش داده می‌شود که در نظر داشته باشند آیا (و تا چه اندازه) اثر هاوثورن ممکن است یافته‌های آن‌ها درباره رفتار انسانی را دچار انحراف کند یا خیر.

رفتار سازمانی تا دهه ۱۹۷۰ از طرف انجمن روان‌شناسی آمریکا به عنوان یک رشته مطالعاتی دانشگاهی به صورت کامل به رسمیت شناخته نشده بود. با این حال، پژوهش‌های هاوثورن به‌عنوان دلیل اصلی اعتباربخشی به رفتار سازمانی به‌عنوان یک حوزه مطالعاتی معتبر شناخته می‌شوند و امروزه به‌عنوان پایه و اساس حرفه منابع انسانی (HR) محسوب می‌گردند.

تحول رفتار سازمانی

رهبران مطالعه هاثورن دو باور افراطی داشتند. آنان فکر می‌کردند که می‌توانند تکنیک‌های مشاهده علمی را جهت افزایش مقدار و کیفیت کار کارکنان استفاده کنند، و به کارکنان به عنوان منابعی قابل جایگزین نگاه نمی‌کردند. کارگران، به باور آن‌ها، از نظر روان‌شناسی و میزان تناسب با یک شرکت، منحصر به فرد بودند.

در سال‌های بعدی مفهوم رفتار سازمانی گستره‌تر شد.

از زمان جنگ جهانی دوم، پژوهشگران تمرکز خود را بر لجستیک و علم مدیریت آغاز کردند. مطالعاتی که به وسیله دانشکده کارنگی در دهه های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ انجام شد، این رویکردهای عقل‌گرایانه در مورد تصمیم‌گیری را تثبیت کردند.

امروز، آن پژوهش‌ها و دیگر مطالعات مشابه به نظریه‌های امروزی درباره ساختار سازمانی و فرایند تصمیم‌گیری تکامل یافته‌اند. مرزهای جدید رفتار سازمانی شامل مؤلفه‌های فرهنگی سازمان‌ها هستند، مانند اینکه نژاد، طبقه اجتماعی و نقش‌های جنسیتی چگونه بر شکل‌گیری گروه‌ها و بهره‌وری تأثیر می‌گذارند. این مطالعات در نظر می‌گیرند که چگونه هویت و پیشینه افراد بر فرآیند تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارد.

روش‌های مطالعه رفتار سازمانی

رفتار سازمانی می‌تواند به وسیله طیف وسیعی از روش‌ها جهت جمع‌آوری اطلاعات مورد مطالعه قرار گیرد. پیمایش‌ها روش پژوهشی پرطرفداری در پژوهش رفتار سازمانی محسوب می‌شوند. در این پژوهش‌ها، از افراد خواسته می‌شود به مجموعه‌ای از سؤال‌ها پاسخ دهند که معمولاً با مقیاس لیکرت سنجیده می‌شود. هدف پیمایش گردآوری داده‌هایی کمی در مورد نگرش‌ها، رفتارها و ادراک‌ها، پیرامون موضوعی خاص می‌باشد. به طور مشابه شرکت‌ها ممکن است اقدام به برگزاری مصاحبه‌هایی جهت گردآوری داده‌هایی پیرامون تجربه‌ها، نگرش‌ها و ادراک‌های افراد نمایند.

شرکت‌ها همچنین می‌توانند بدون تعامل مستقیم با افراد مورد مطالعه، داده‌ها را جمع‌آوری کنند. مشاهده‌ها شامل تماشای افراد در زندگی واقعی آن‌ها جهت گردآوری داده‌هایی پیرامون رفتارها، تعاملات و فرآیندهای تصمیم‌گیریشان می‌باشد. در ضمن، شرکت می‌تواند مطالعات موردی را به اجرا درآورد تا یک بررسی تمام و کمال از سازمان، گروه و یا افرادی خاص داشته باشد.

در مواردی که واقعا نمونه‌ای در دسترس نیست، شرکت‌ها می‌توانند از طریق انجام آزمایش‌ها، رفتار سازمانی را مطالعه کنند. با دستکاری یک یا چند متغیر به صورت همزمان جهت مشاهده تاثیر آن‌ها بر پیامدی خاص، شرکت می‌تواند بهترین درک را از این به‌دست آورد که چگونه تغییرات در رفتار سازمانی، نگرش و روحیه کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

رفتار سازمانی چه نظریه‌ها و مدل‌های مختلفی دارد؟

در اینجا نظریه‌های مهمی وجود دارد که به کارفرمایان جهت فهم رفتار سازمانی کمک می‌کنند:

نظریه مدیریت کلاسیک

نظریه روابط انسانی

نظریه سیستم‌ها

نظریه اقتضایی

نظریه رهبری تحول آفرین

گرچه این نظریه‌ها و مدل‌ها ابزارهای ارشمندی محسوب می‌شوند، کاربرد عملی مستلزم در نظر گرفتن پیچیدگی‌های بسیار بیشتری است.

رفتار سازمانی و منابع انسانی

رفتار سازمانی به طور ویژه برای مدیریت منابع انسانی اهمیت دارد. با فهم چگونگی و چرایی عملکرد افراد به شیوه‌ای خاص، سازمان‌ها می‌توانند استخدام و حفظ نیرو را به نحو بهتری انجام داده و نیز کارکنان را در جهت تحقق ماموریت‌هایشان به کار بگیرند.

جنبه‌های مشخصی از رفتار سازمانی که به منابع انسانی مرتبط است، در زیر فهرست شده است:

استخدام

پژوهش رفتار سازمانی جهت شناسایی مهارت‌ها، توانایی‌ها و صفاتی که برای شغل ضروری هستند به کار گرفته می‌شود. این اطلاعات جهت تدوین شرح‌ شغل‌، معیارهای گزینش، و ابزارهای سنجشی که به مدیران منابع انسانی جهت شناسایی بهترین کاندیداها برای هر موقعیت شغلی کمک می‌کند، استفاده می‌شود. این موضوع به ویژه در مورد نقش‌هایی صدق می‌کند که هرچند جنبه‌های فنی دارند، اما بیشتر به مهارت‌های نرم متکی هستند.

آموزش

رفتار سازمانی می‌تواند در طراحی و اجرای آموزش و برنامه‌های توسعه دهنده‌ای که مهارت‌های کارکنان را ارتقاء می‌دهند، استفاده شود. این برنامه‌ها می‌تواند بر موضوعاتی نظیر ارتباط، رهبری، کار تیمی، و تنوع و فراگیری، متمرکز باشد. به علاوه، با استفاده از رفتار سازمانی می‌توان دریافت که هر فرد با توجه به ویژگی‌های خاص خود، نگاه متفاوتی به آموزش دارد و بر همین اساس، رویکردهای آموزشی متناسب با سبک‌های متنوع افراد طراحی کرد.

مدیریت عملکرد

رفتار سازمانی به منظور طراحی سیستم‌های مدیریت عملکرد به کار می‌رود، به گونه‌ای که اهداف فردی کارکنان با اهداف کلان سازمان هماهنگ شوند. این سیستم‌ها معمولا معیارهای عملکرد، مکانسیم‌های بازخورد، و فرایند ارزیابی عملکرد را شامل می‌شوند. استفاده از رفتار سازمانی به شرکت امکان می‌دهد تا بفهمد پرسنل آن چگونه در جهت اهداف مشترک فعالیت می‌کنند و چه موفقیت‌هایی قابل دستیابی خواهد بود.

مشارکت کارکنان

رفتار سازمانی جهت تدوین استراتژی‌هایی برای بهبود مشارکت و انگیزش کارکنان، به کار گرفته می‌شود. این استراتژی‌ها می‌توانند برنامه‌های تشویق و پاداش، اقدامات مربوط به مشارکت کارکنان، و فرصت‌های پیشرفت شغلی را دربر بگیرند. به دلیل وجود انگیزه‌های مالی دریافت حقوق، رفتار سازمانی بر آن است که تنها به این نوع پاداش‌ها بسنده نکرده و راهکارهایی را برای بهبود محیط کار با تکیه بر سایر علایق و انگیزه‌ها جستجو کند.

رفتار سازمانی در مقایسه با فرهنگ سازمانی

تحقیقات رفتار سازمانی به منظور توسعه و تداوم یک فرهنگ سازمانی مثبت مورد استفاده قرار می‌گیرد. فرهنگ سازمانی از باورها و ارزش‌های مشترک میان اعضای سازمان تشکیل شده است که منشأ رفتار کارکنان به شمار می‌رود. با توجه به اینکه هر فرد رفتار خاص خود را دارد، رفتار سازمانی باید شخصیت‌ها را هماهنگ کند، سوابق مختلف را یکپارچه سازد و افراد را به سوی یک هدف مشترک سوق دهد. این امر شامل طراحی راهبردهایی است که از رفاه کارکنان، اعتماد متقابل و چشم‌انداز مشترک برای آینده حمایت می‌کنند.

رفتار سازمانی در مقایسه با نظریه سازمانی

رفتار سازمانی و فرهنگ سازمانی، حوزه‌های مطالعاتی مرتبطی هستند، اما تفاوت‌های مهمی نیز با یکدیگر دارند. در حالی که رفتار سازمانی با فهم و بهبود رفتار افراد مرتبط است، نظریه سازمانی بر تدوین و بررسی نظریه‌هایی تمرکز دارد که توضیح می‌دهند سازمان‌ها چگونه کار می‌کنند و چگونه می‌توان آن‌ها را به‌صورت کارآمد ساختاردهی کرد.

نظریه سازمانی بر مفاهیم و نظیریه‌هایی از اقتصاد، جامعه شناسی، علوم سیاسی، و دیگر علوم اجتماعی متمرکز است. این نظریه در تلاش است به این موضوع پی ببرد که سازمان‌ها چگونه ساختار یافته و چگونه اداره می‌شوند. از جهاتی رفتار سازمانی می‌تواند به عنوان زیرمجموعه‌ای از نظریه سازمانی در نظر گرفته شود.

هر دو حوزه جهت فهم و بهبود عملکرد سازمان اهمیت داشته و عموما در موضوعات و روش‌های پژوهشیشان با یکدیگر همپوشانی دارند. اما نظریه سازمانی گستره‌تر بوده و بر تک تک افراد تمرکز ندارد.

نمونه‌هایی از رفتار سازمانی

رفتار سازمانی دانشی ضروری برای مدیریت موثر کارکنان است. به طور مثال، می‌توان به وضعیت‌هایی اشاره کرد که در یک شرکت رخ می‌دهد و مطالعه رفتار سازمانی می‌تواند به درک بهتر، رفع مشکل یا ارتقاء عملکرد کمک کند. برخی از نمونه‌ها شامل موارد زیر است:

• مدیریت تنش و تعارض بین اعضای تیم یا بخش‌های مختلف؛
  بررسی و بهبود روحیه کارکنان با اقداماتی مانند ایجاد فضای کاری مثبت یا ارائه مشوق‌ها؛
  تحلیل عواملی که بر رضایت شغلی تأثیر می‌گذارند، مانند محیط کار، ساختار سازمانی، فرهنگ شرکت یا سبک مدیریت؛
  شناسایی و رفع موانع ارتباطی بین کارکنان و مدیران به منظور افزایش کارایی؛
  پیاده‌سازی دوره‌های آموزشی یا برنامه‌های مربی‌گری برای پرورش استعدادها و ارتقای مهارت‌ها در تیم؛
  تشویق به نوآوری و بهبود مستمر از طریق ایجاد محیطی حمایتگر و باز به ایده‌های جدید؛
  تدوین سیاست‌هایی برای مدیریت تغییرات سازمانی به گونه‌ای که مقاومت کارکنان به حداقل برسد و فرآیند تحول با موفقیت طی شود.
  رفتار سازمانی در واقع مجموعه‌ای از رفتارها و واکنش‌های کارکنان را در محیط کار توصیف می‌کند و از آن برای بهبود کیفیت کار، افزایش رضایت شغلی و بهره‌وری استفاده می‌شود.

اهمیت رفتار سازمانی

رفتار سازمانی اهمیت زیادی دارد زیرا درک آن به مدیران و رهبران سازمان کمک می‌کند تا سیاست‌ها و روش‌هایی را که می‌توانند باعث افزایش سلامت روانی و بهره‌وری کارکنان شوند، ایجاد کنند.

با بررسی رفتار سازمانی، شرکت‌ها می‌توانند محیطی بهتر و مناسب‌تر برای کار ایجاد کنند، تعارض‌ها را بهتر مدیریت کنند، رضایت شغلی افراد را افزایش و در نهایت به اهداف سازمانی خود دست یابند.

کیفیت زندگی کاری از جمله مباحث کلیدی رشته‌هایی نظیر روان‌شناسی صنعتی و سازمانی می‌باشد که داشتن تعریفی واضح از آن، چرایی اهمیت، پیش‌بینی کننده‌ها، چگونگی اندازه‌گیری، و نحوه بهبود آن ضروری به نظر می‌رسد که در ادامه سعی می‌کنیم به تمامی این موارد بپردازیم.

منبع: وبسایت www.shiftbase.com، نوشته: رینایلی بونفاسیو

آخرین به روز رسانی: ۳۱ ژانویه ۲۰۲۵

زمان مطالعه: حدود ۱۱ دقیقه

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی موخر

کیفیت زندگی کاری چیست؟

کیفیت زندگی کاری، به تجربه کلی یک کارمند در شغلش اشاره دارد که شامل رضایت شغلی، تعادل بین کار و زندگی و رفاه فردی است. این موضوع تنها به خود کار محدود نمی‌شود؛ بلکه به این می‌پردازد که چگونه کار در زندگی شخصی افراد جای می‌گیرد.

این موضوع شامل عواملی نظیر امنیت شغلی، ساعات کاری انعطاف‌پذیر، کیفیت روابط بین فردی، شرایط کار، و تعامل کارکنان می‌باشد. دستیابی به تعادل کار- زندگی بهتر سنگ بنای کیفیت زندگی کاری، و نیز ایجاد کننده محیط کاری مثبت است؛ که به نوبه خود می‌تواند رضایت و بهزیستی کارکنان را افزایش دهد.

پیش‌بینی کننده‌های کیفیت زندگی کاری

در این جا به شش عامل پیش‌بینی کننده که روی بهزیستی عمومی کارکنان موثرند خواهیم پرداخت:

۱- رضایت شغلی و حرفه‌ای

رضایت شغلی و حرفه‌ای، اساس کیفیت زندگی کاری را تشکیل می‌دهند. وقتی کارمندان با نقش‌هایشان در ارتباطند و فرصت‌های رشد را می‌بینند، احتمال بیشتری دارد که با کارشان درگیر شده و انگیزه پیدا کنند.

کارمندان راضی احتمال بیشتری دارد که بهتر عمل کنند و سطوح بالاتری از تعهد به اهداف شرکت را نشان دهند، و احتمال کمتری وجود دارد که در جای دیگری به دنبال شغل باشند.

۲- شرایط کارکردن

کیفیت شرایط کارکردن، مستقیما بر کیفیت زندگی کار تاثیر می‌گذارد. محیط کار امن، راحت و به خوبی تجهیز شده می‌تواند به طرز معناداری بهزیستی کارمند را بالا ببرد.

شرایط کارکردن مثبت باعث رضایت شغلی بالاتر، کاهش استرس و ایجاد محیط مساعدتری برای بهره‌وری و خلاقیت می‌شود.

۳- بهزیستی عمومی

بهزیستی عمومی تمام سلامت فیزیکی و روانی کارمند را در بر می‌گیرد. تمرکز بر بهزیستی، سلامت و سبک زندگی متعادل را ارتقاء می‌دهد.

اولویت دادن به ربهزیستی می‌تواند به نیروی کاری شادتر و سالم‌تر منجر شود که در نتیجه آن، روزهای بیماری کمتر، افزایش روحیه و عملکرد بهتر در کار حاصل می‌شود.

۴- رابطه کار- خانه

دستیابی به تعادل هماهنگ بین زندگی شخصی و کاری ضروری می‌باشد. یک محیط کاری انعطاف‌پذیر و حمایت از تعهدات شخصی به این تعادل کمک می‌کند.

وقتی که کارمندان بتوانند رابطه کار- خانه را به طرز موثرتری مدیریت کنند، استرس کمتر، رضایت شغلی بیشتر و نیز کیفیت کلی زندگی بهتری را تجربه خواهند کرد.

۵- استرس محل کار

مدیریت کردن و کاهش استرس محیط کار برای کیفیت کار- زندگی ضروری می‌باشد. استرس افراطی می‌تواند منجر به فرسودگی شده و به طرز منفی بر روی سلامت جسمی و روانی تاثیر بگذارد.

با رفع استرس در کار، کارمندان می‌توانند بهزیستیشان را بهبود دهند، رضایت شغلی را افزایش دهند و بهره‌وری را سرعت بدهند. این به نوبه خود به محیط کاری مثبت‌تر منجر می‌شود.

۶- کنترل در محیط کار

ادراک کارمندان از کنترل بر کارشان ضروری می‌باشد. داشتن آزادی عمل و توانایی اتخاذ تصمیم می‌تواند به طور مثبتی بر رضایت و بهزیستی تاثیر بگذارد.

وقتی کارمندان حس کنترل بر وظایف و مسئولیت‌هایشان داشته باشند، با انگیزه‌تر، متعهدتر، و راضی‌تر از کارشنان خواهند بود. این آزادی عمل می‌تواند منجر به نوآوری و حل مسئله بیشتر شود.

گنجاندن این شش شاخص اصلی در رویکرد سازمان شما به کیفیت زندگی کاری می‌تواند تأثیر عمیقی بر رضایت کارکنان، بهزیستی و موفقیت کلی داشته باشد. شناسایی و پرداختن به این جنبه‌ها به ایجاد محیط کاری کمک می‌کند که به نیازهای کلی کارکنان ارزش می‌نهد و محیطی مثبت و مولد را پرورش می‌دهد.

چگونه کیفیت زندگی کاری را شناسایی کنیم؟

یک راه موثر جهت فهمیدن کیفیت کار- زندگی در سازمانتان، توزیع پرسشنامه‌ها می‌باشد. این پرسشنامه‌ها باید شامل سوال‌هایی در مورد رضایت شغلی، تعادل کار- زندگی، و بهزیستی عمومی باشد. از کارمندان بپرسید در مورد امنیت شغلی، ساعات کاری منعطف، و کیفیت شرایط کار کردنشان، چه احساسی دارند. این بازخورد ارزشمند می‌تواند نواحی ای که نیاز به بهبود دارند را شناسایی کند.

نرخ‌های بالای ترک کار و غیبت بیش از حد می‌توانند نشان‌دهنده مشکلات در کیفیت زندگی کاری باشند. زمانی که کارکنان ناراضی باشند یا با تعادل کار – زندگی خود دچار مشکل شوند، ممکن است شرکت را ترک کنند یا روزهای بیشتری مرخصی بگیرند. نظارت بر این نرخ‌ها می‌تواند به کشف زمینه‌هایی که نیاز به توجه دارند کمک کند.

چرا کیفیت کار – زندگی اهمیت دارد؟

در چشم‌انداز حرفه‌ای امروز، کیفیت کار – زندگی اهمیت قابل توجهش را چه برای کارفرمایان و چه برای کارمندان حفظ کرده‌است. در این جا پنج دلیل قاطع وجود دارد که بیان می‌کند چرا این موضوع اهمیت دارد:

بهبود عملکرد شغلی

بهبود کیفیت کار – زندگی بابت عملکرد شغلی بهتر می‌شود. وقتی کارکنان از محیط کارشان احساس رضایت داشته باشند و فرصت رشد حرفه‌ای داشته باشند، احتمال بیشتری وجود دارد که نقش‌هایشان را عالی ایفا کنند.

نارضایتی شغلی کمتر

حل موضوع کیفیت کار – زندگی نارضایتی شغلی را کاهش می‌دهد. کارمندانی که از شرایط شغلی خود راضی هستند و مجراهای ارتباطی بازی را با کارفرمایان خود دارند، احتمال کمتری دارد که در محل کار خود احساس نارضایتی داشته باشند.

افزایش بهره‌وری

برنامه‌های شغلی منعطف و محیط کاری حامی، کارمندان را به سمت مدیریت زمانشان به نحوی مؤثر تشویق می‌کند. این امر به نوبه خود کیفیت کار و بهره‌وری کلی را افزایش می‌دهد.

کاهش استرس

برنامه‌های کیفیت کار – زندگی می‌توانند سطوح استرس را در میان کارکنان کاهش دهند. استرس کمتر توانایی‌های حل مسئله را بهبود داده و سلامت بیشتر چه سلامت جسمی و چه روانی، ارتباط دارد.

بهبود کیفیت زندگی

در نهایت، کیفیت کار – زندگی، کلیت کیفیت زندگی را برای کارمندان بهبود می‌دهد. وقتی تعادل کار – زندگی به دست بیاید، زمان مختص به خانواده حفظ می‌شود، و کارمندان می‌توانند بر سلامتی و بهزیستیشان تمرکز کنند.

فهمیدن این عوامل، اهمیت سرمایه‌گذاری بر کیفیت کار – خانه را برجسته می‌کند. با انجام این کار، کارفرمایان نه‌تنها از نیروی کار شادتر و باانگیزه‌تر برخوردار می‌شوند، بلکه هزینه‌های قابل توجه مربوط به عملکرد پایین شغلی و جابجایی کارکنان را نیز کاهش می‎‌دهند.

چگونه می‌توان کیفیت زندگی کاری را اندازه‌گیری کرد؟

اندازه‌گیری کیفیت زندگی کاری برای سازمان‌ها جهت فهمیدن بهزیستی و سطوح رضایت کارمندانشان ضروری می‌باشد. این اندازه‌گیری بینش ارزشمندی را در خصوص نواحی ای که ممکن است نیاز به بهبود داشته باشند فراهم کرده و کمک می‌کند محیط شغلی مثبتی را ایجاد نمایید. اینجا توضیح مفصلی در مورد چگونگی اندازه‌گیری کیفیت زندگی کاری ارائه شده است:

۱- پیمایش‌های کارمندان

به صورت منظم پیمایش‌ها یا پرسشنامه‌هایی که جهت گردآوری بازخورد در مورد تجربیات کاری کارمندان طراحی شده‌اند را انجام داده و توزیع کنید. این پیمایش‌ها باید شامل پرسش‌هایی در مورد رضایت شغلی، تعادل کار – زندگی، شرایط محیط کار، و بهزیستی کلی باشد.

پرسشنامه‌ها به صورت مستقیم داده‌هایی را از کارمندان فراهم می‌‎کنند، به شما اجازه می‌دهند که ادراکات و احساسات آن‌ها در مورد زندگی کاریشان را بسنجید. این می‌تواند نواحی مشخصی که نیاز به بهبود دارند را برای شما برجسته نماید.

۲- بازخورد و پیشنهادهای کارمندان

کارمندان را تشویق کنید تا از مجاری مختلف ارتباطی بازخوردها و پیشنهادهایشان را به شما ارائه دهند؛ مجاری ارتباطی نظیر صندوق‌های انتقادات و پیشنهادات، فرم‌های بازخورد کارمندان به صورت ناشناس، یا سیاست‌های درهای باز برای گفت و گو.

کارمندان ممکن است مسائلی را شناسایی نمایند که از طریق پیمایش‌ها به تنهایی قابل شناسایی نباشند. این موضوع هم‌چنین فرهنگ تعامل باز را ترویج می‌دهد و نشان می‌دهد اطلاعاتی که کارمندان ارائه می‌دهند ارزشمند است.

۳- مصاحبه‌های خروج

با انجام مصاحبه‌های خروج با کارکنان در حال ترک شغل، می‌توان دلیل‌های خروج آن‌ها و تجربیات کلی‌شان در سازمان را فهمید.

مصاحبه‌های خروج می‌توانند مشکلات اساسی را که ممکن است بر کیفیت زندگی‌کاری تأثیر بگذارند و منجر به ترک شغل شوند، کشف کنند. رسیدگی به این مشکلات می‌تواند به نگهداشت استعدادها کمک کند.

۴- معیارهای عملکرد

بر معیارهای عملکرد نظیر بهره‌وری، نرخ غیبت، نرخ خروج، نظارت کنید؛ تا بتوانید تاثیر کیفیت کار – زندگی را بر عملکرد شغلی اندازه‌گیری نمایید.

کاهش در نرخ عملکرد ممکن است پیش‌بینی کننده مشکلاتی در کیفیت کار – زندگی بوده که نیازمند توجه است.بهبود در این زمینه می‌تواند باعث عملکرد شغلی بهتر و کاهش غیبت شود.

۵- معیارهای تعادل کار – زندگی

معیارهای مرتبط با تعادل کار – زندگی نظیر استفاده از ترتیبات کاری انعطاف‌پذیر، تعداد کارمندانی که از مرخصی با حقوق استفاده می‌کنند، و دفعات اضافه‌کاری، را دنبال کنید.

این معیارها داده‌هایی کمی در مورد این که چگونه سازمان شما تعادل کار – زندگی را حمایت می‌کند، فراهم می‌کند. این معیارها می‌توانند نشان دهند که آیا کارکنان فرصت حفظ تعادل سالم بین کار و زندگی شخصی را دارند یا خیر.

۶- گروه‌های متمرکز و مصاحبه‌ها

جلسات گروهی متمرکز یا مصاحبه‌های یک به یک با کارکنان را برگزار کنید تا به درک عمیق‌تری از تجربیات و دیدگاه‌های آنها در مورد کیفیت زندگی کاری برسید.

داده‌های کیفی از این جلسات می‌تواند درک دقیقی از مسائل خاص و پیشنهاداتی برای بهبود ارائه دهد.

چگونه کیفیت زندگی کاری را بهبود دهیم؟

ایجاد کیفیتی بهتر از کار و زندگی کارمندان، هدفی است که ارزش پیگیری دارد. بیاید چند گام عملی را جهت تحقق آن بررسی نماییم:

برنامه‌های کاری منعطفی را مقرر نمایید

برنامه‌های کاری منعطف می‌توانند تفاوت بزرگی را در بهبود کیفیت کار و زندگی ایفا نمایند.

گزینه‌های دورکاری: در نظر داشته باشید که در صورت امکان به کارکنان اجازه دهید از راه دور کار کنند. این کار انعطاف‌پذیری را فراهم می‌کند و زمان و استرس مربوط به رفت و آمدهای روزانه را کاهش می‌دهد.

ساعت‌های انعطاف‌پذیر: به کارکنان این امکان را بدهید که در صورت معقول بودن، ساعات کاریشان را خودشان تنظیم کنند. این موضوع به آنان این امکان را می‌دهد که مسئولیت‌های حرفه‌ای و شخصی خود را به نحو مؤثرتری تنظیم نمایند.

تعادل کار – زندگی سالم را ارتقاء دهید

حفظ تعادل سالمی بین کار و زندگی شخصی برای بهزیستی امری ضروری محسوب می‌شود.

تعطیلات و مرخصی را تشویق کنید: کارکنان را تشویق کنید تا از روزهای مرخصی خود استفاده کنند. استراحت کردن به بازسازی انرژی و کاهش فرسودگی شغلی کمک می‌کند.

اضافه‌کاری و حجم کاری افراطی را کاهش دهید: در مورد اضافه‌کاری افراطی هوشیار باشید. کار بیش از حد می‌تواند منجر به استرس شده و کیفیت کلی زندگی را تحت تاثیر قرار دهد. مطمئن شوید حجم کاری قابل مدیریت است.

بر رشد و توسعه کارمندان سرمایه‌گذاری کنید

حمایت از رشد و توسعه کارمند، برد – برد محسوب می‌شود.

برنامه‌های آموزش و توسعه مهارت: فرصت‌هایی را برای کارکنان جهت یادگیری مهارت‌های جدید و ارتقاء توانایی‌هایشان، فراهم کنید. این نه تنها به نفع فرد است بلکه به سازمان نیز ارزش می‌افزاید.

فرصت‌های پیشرفت حرفه‌ای: مسیرهای واضحی را برای پیشرفت حرفه‌ای در شرکت ترسیم نمایید. وقتی کارکنان آینده‌ای با سازمان شما می‌بینند، احتمال بیشتری دارد که احساس انگیزه و تعهد کنند.

محیط کاری حمایتی را ایجاد کنید

ایجاد محیط کاری حمایتی، مهمترین از چیز دیگری در بالا بردن کیفیت کار و زندگی برای کارکنان می‌باشد. این شامل ترویج فرهنگ احترام، شمول‌گرایی و همدلی در درون سازمان می‌شود. در چنین محیطی کارمندان احساس ارزش داشتن، شنیده شدن و توانمند بودن برای بیان نگرانی‌ها و ایده‌های خود را دارند.

ارائه برنامه‌های سلامت، منابعی برای بهداشت روان و مجاری ارتباطی باز، این حمایت را بیش از پیش تقویت می‌کند. وقتی کارکنان بدانند که بهزیستی آنان در اولویت است و این که آنان بخشی از یک تیم منسجم هستند، احتمال بیشتری دارد که هم در زندگی شخصی و هم در حرفه خود شکوفا شوند و به طور مثبت به موفقیت کلی سازمان کمک کنند.

با تمرکز بر این جنبه‌ها و پرورش روابط سازمانی و بین فردی مثبت، می‌توانید یک فرهنگ سازمانی پرورش دهید که واقعاً به بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان خود اهمیت می‌دهد. به یاد داشته باشید، کارکنان خوشحال تمایل بیشتری به درگیر شدن، بهره‌وری و وفاداری دارند. آن‌ها به نوبه خود به محیط کاری پویا و موفقی کمک می‌کنند که در آن، زندگی حرفه‌ای به‌طور هماهنگ با بهزیستی شخصی همسو می‌شود.

نتیجه‌گیری

در اولویت قرار دادن کیفیت کار و زندگی در سازمانتان نه تنها یک تلاش دلسوزانه، بلکه یک اقدام استراتژیک نیز است. با اجرای گام‌های عملی برای بهبود تعادل کار و زندگی، حمایت از رشد حرفه‌ای و ایجاد یک محیط کاری حمایتی، می‌توانید نیروی کاری شادتر و متعهدتر ایجاد کنید. این امر به نوبه خود منجر به افزایش رضایت شغلی، بهره‌وری بالاتر و در نهایت، یک کسب و کار پویا و موفق می‌شود. به یاد داشته باشید که سرمایه‌گذاری در ربهزیستی کارکنان‌تان، سرمایه‌گذاری در موفقیت آینده سازمان شما است.

تصمیم‌گیری بخشی جدایی‌ناپذیر از زندگی ماست. روزانه با انواع انتخاب‌ها روبه‌رو می‌شویم؛ از تصمیمات روزمره مثل استفاده از وسایل نقلیه عمومی گرفته تا تصمیمات مهم و تأثیرگذار مثل انتخاب مسیر شغلی. اما آیا تا به حال به این فکر کرده‌ایم که چگونه می‌توانیم تصمیم بهتری بگیریم و به شیوه‌ای منطقی و ساختاریافته عمل کنیم؟ اینجاست که «نظریه تصمیم‌گیری» به کمک ما می‌آید.

منبع: وبسایت www.lato.stanford.edu

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی موخر

نظریه تصمیم‌گیری به زبان ساده

نظریه تصمیم‌گیری (Decision Theory) شاخه‌ای از علوم فلسفی، شناختی و اقتصادی است که شیوه‌ها و دلایل انتخاب‌های عامل تصمیم‌گیر (فرد یا موجود دارای قدرت استدلال و عمل) را بررسی می‌کند. باورها، خواسته‌ها و ارزش‌ها در این نظریه نقش کلیدی دارند و تعامل بین آن‌ها تعیین‌کننده انتخاب‌های فرد است.

هسته نظریه تصمیم‌گیری

هسته مرکزی نظریه تصمیم‌گیری حول مجموعه‌ای از مفاهیم و اصول زیربنایی می‌چرخد که تعامل ساده اما عمیقی را میان باورها، ترجیحات و انتخاب‌های انسان توصیف می‌کند. در ادامه، این مفاهیم و اصول کلیدی را با جزئیات جامع توضیح خواهم داد:

۱. تصمیم‌گیرنده (Agent)

تصمیم‌گیری همیشه درباره یک فرد (یا عاملی با قابلیت تصمیم‌گیری و انتخاب) مطرح می‌شود. عامل تصمیم‌گیرنده می‌تواند یک فرد عادی، سازمان، ماشین هوشمند، یا حتی یک دولت باشد؛ مهم است که این عامل توانایی و اختیار انتخاب از میان چندین گزینه را داشته باشد و تصمیم‌هایش متأثر از اهداف، ارزش‌ها و باورهای او باشند.

۲. گزینه‌ها یا آلترناتیوها (Alternatives)

تصمیم‌گیری اساساً یعنی انتخاب میان چندین گزینه که پیش روی ما هستند. این گزینه‌ها می‌توانند آشکار یا ضمنی باشند و مهم‌ترین اصل در شفاف ساختن تصمیمات است.

۳. وضعیت‌های ممکن جهان (States of the World)

در شرایط تصمیم‌گیری همواره مواردی وجود دارد که نه کاملاً قطعی، بلکه تحت اثر شرایطی خاص یا آینده‌ای نامعلوم قرار دارند. در نظریه تصمیم‌گیری، هر گزینه را با وضعیت‌هایی از جهان مواجه می‌کنیم که ممکن است رخ دهند. به عبارت دیگر، نتایج یک تصمیم همواره وابسته به شرایطی است که خارج از کنترل شخص است.

۴. پیامدها (Consequences یا Outcomes)

پیامد، نتیجه یا گزارشی است که به دنبال انتخاب یک گزینه مشخص در هر حالت خاصی از جهان پیش خواهد آمد. پیامدها می‌توانند مثبت، منفی، اقتصادی، روان‌شناختی، احساسی یا حتی اخلاقی باشند.

۵. مطلوبیت (Utility)

یکی از مهم‌ترین و کلیدی‌ترین مفاهیم در نظریه تصمیم‌گیری، اصل «مطلوبیت» است. مطلوبیت، میزان ارزش و رضایت ذهنی فرد یا تصمیم‌گیرنده از یک پیامد خاص است و مبنای آن برای هر فرد متفاوت بوده و بستگی به ترجیحات و ارزش‌های شخصی دارد.

نظریه‌ی مطلوبیت مورد انتظار (Expected Utility Theory):

در هسته نظریه تصمیم‌گیری کلاسیک، «نظریه مطلوبیت مورد انتظار» به عنوان قدرتمندترین چارچوب این علم شناخته می‌شود. این نظریه می‌گوید که هر فرد هنگام تصمیم‌گیری با سنجش و ارزیابی مطلوبیت هر وضعیت بالقوه و احتمال وقوع آن، گزینه‌ای را انتخاب می‌کند که بیشترین «مطلوبیت مورد انتظار» یا همان Expected Utility را دارد.

به عبارت ساده‌تر:

(مطلوبیت پیامد)×(احتمال وقوع پیامد)∑ =مطلوبیت مورد انتظار

این فرمول یعنی ما باید برای هر گزینه، میزان رضایت یا ارزش آن گزینه را در هر حالت ضرب در احتمال وقوع آن حالت کرده و سپس آن‌ها را جمع کنیم. گزینه‌ای که بیشترین مقدار این حاصل جمع را داشته باشد، بهترین گزینه است.

۶. ترجیحات (Preferences)

هسته مرکزی تصمیم‌گیری وابسته به ترجیحات تصمیم‌گیرنده است. ترجیح‌ها نشان می‌دهند که یک فرد چگونه گزینه‌ها را رتبه‌بندی می‌کند. فرض بر این است که ترجیحات هر فرد دارای دو شرط منطقی و اساسی زیر باشند:

کامل بودن (Completeness): هر دو گزینه‌ای که پیش روی فرد قرار دارد، باید از نظر او قابل مقایسه و اولویت‌بندی باشند. به عبارت دیگر، گزینه‌ها باید قابل رتبه‌بندی بوده و ابهامی در ترجیح میان آن‌ها نباشد.
تراگذری (Transitivity): اگر گزینه B بهتر از A باشد و گزینه C نیز بهتر از B باشد، آن‌گاه گزینه C باید بهتر از گزینه A باشد. ممکن است در نگاه اول این الزامات ساده به نظر برسند، اما این شرط تضمین می‌کند که انتخاب‌ها دچار تضاد و ناسازگاری منطقی نخواهند شد.

۷. پارادوکس‌ها و محدودیت‌های نظریه تصمیم‌گیری

نظریه تصمیم‌گیری همواره کامل و خالی از مشکل نیست. مثال‌هایی مانند پارادوکس آله (Allais paradox) نشان داده‌اند که گاهی رفتار واقعی انسان با پیش‌بینی‌های نظریه‌ی مطلوبیت مورد انتظار تناقض دارد. این مثال‌ها باعث توسعه‌ی نسخه‌های تصحیح‌شده و نظریه‌های تکمیلی، از جمله «نظریه چشم‌انداز» (Prospect Theory) شده‌اند که بهتر می‌توانند جنبه‌های مختلف روان‌شناختی و رفتاری را توضیح دهند.

---

خلاصه‌ای شفاف از هسته نظریه تصمیم‌گیری:

هسته مرکزی نظریه تصمیم‌گیری بیان می‌کند که انسان برای انتخاب‌هایش:

• گزینه‌های مختلف را بررسی می‌کند.
• احتمالات و پیامدهای هر گزینه را در نظر می‌گیرد.
• میزان مطلوبیت ذهنی هر پیامد را محاسبه می‌کند.
• تصمیم نهایی را به طریقی می‌گیرد که مطلوبیت کلی مورد انتظار را به بیشترین مقدار ممکن برساند.

با شناخت بهتر این بنیان‌ها و فرآیندها، تصمیم‌گیری‌ها منطقی‌تر، آگاهانه‌تر و در مجموع اثربخش‌تر خواهند بود.

سخن پایانی

دانستن اصول تصمیم‌گیری به ما ابزاری می‌دهد تا با شناخت بیشتر از منطق پشت انتخاب‌ها، در زندگی شخصی و حرفه‌ای خود بهتر عمل کنیم و کمتر اسیر سردرگمی عاطفی و تناقضات شویم. در نهایت، تصمیمات بهتر، زندگی موفق‌تر و رضایتمندتری را به دنبال دارند.

گرایش صنعتی و سازمانی در بین گرایش‌های دیگر روان‌شناسی خصوصا در کشور ما، قدمت چندان زیادی ندارد و در بین دانش‌جویان روان‌شناسی و مخاطبینی که می‌توانند از خدمات این تخصص بهره ببرند، تا حد نسبتا زیادی ناشناخته است. لذا قصد داریم بر اساس تعاریف و توضیحات انجمن روان‌شناسی آمریکا (APA) به معرفی این گرایش بپردازیم.

منبع: انجمن روان‌شناسی آمریکا (APA)

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی مؤخر

روان‌شناسی صنعتی و سازمانی (I/O psychology) به عنوان مطالعه علمی رفتار افراد در سازمان‌ها و محل کار شناخته می‌شود. این تخصص روی توسعه اصولی از رفتار فردی، گروهی و سازمانی و به کار بستن این دانش جهت حل مشکلات محیط کار، تمرکز دارد.

دانش تخصصی

دانش و آموزش تخصصی در علم رفتار در محیط کار مستلزم آگاهی عمیق از توسعه سازمانی، نگرش‌ها، توسعه حرفه‌ای، نظریه تصمیم‌گیری، عملکرد انسانی و عوامل انسانی، رفتار مصرف‌کننده، نظریه و فرآیند گروه‌های کوچک، نظریه و توسعه معیارها، تحلیل شغل و وظیفه، و ارزیابی فردی است. علاوه بر این، تخصص روان‌شناسی صنعتی-سازمانی نیازمند آگاهی از ملاحظات اخلاقی و همچنین قوانین، مقررات اداری، حقوق پرونده و دستورات اجرایی مربوط به فعالیت‌های محیط کار می‌باشد.

مسائل مورد توجه

تخصص روان‌شناسی صنعتی و سازمانی به مسائل استخدام، انتخاب و جایگزینی، آموزش و توسعه، اندازه گیری عملکرد، انگیزش محیط کار و سیستم‌های پاداش، کیفیت زندگی کاری، ساختار کار و عوامل انسانی، توسعه سازمانی و رفتار مصرف کننده، می‌پردازد.

جمعیت هدف

روان‌شناسی صنعتی و سازمانی به وضوح بر رفتار انسان در محیط کار متمرکز است. بنابراین، جمعیت‌هایی که تحت تاثیر فعالیت روان‌شناسی صنعتی و سازمانی قرار می‌گیرند شامل افراد درون و متقاضیان ورود به کار، صنعت، نیروی کار، بخش عمومی (شامل سازمان‌های غیرانتفاعی)، دانشگاهی، اجتماعی و سازمان‌های بهداشتی” می‌باشد.

مهارت‌ها و راه‌های مورد استفاده

روان‌شناسان صنعتی و سازمانی دانش‌مند- شاغلینی هستند که در طراحی، اجرا و تفسیر تحقیقات در حوزه روان‌شناسی، تخصص دارند و یافته‌های خود را برای کمک به حل مشکلات انسانی و سازمانی در زمینه کارهای سازمان‌یافته به کار می‌برند. روان‌شناسان صنعتی-سازمانی:

نیازهای آموزشی و توسعه‌ای را معرفی می‌کنند؛

شغل، کار و کیفیت زندگی کاری را طراحی کرده و بهبود می‌دهد؛

برنامه‌های آموزشی را فرمول‌بندی کرده، اجرا می‌کند و اثربخشی آن‌ها را می‌سنجد؛

کارکنان را کوچ می‌کند؛

معیارهایی را برای ارزیابی عملکرد افراد و سازمان‌ها توسعه می‌دهد؛ و ترجیحات مصرف‌کننده، رضایت مشتری، و استراتژی‌های بازار را می‌سنجد.

شرایط کلی بشر همواره دستخوش تغییرات متعهدد بوده و هست و هر چه رو به جلو پیش می‌رویم، سرعت و اندازه تغییرات در زمینه‌های مختلف از جمله کسب و کار و اداره سازمان بیشتر و بیشتر می‌شود.

همواره انسان علاقه دارد تا شرایط را تحت کنترل در آورده و موارد مختلف را بتواند پیش‌بینی کند. پر واضح است که توفیق کارشناسان و متخصصان در زمینه پیش‌بینی می‌تواند آنان را به اهداف مدنظر خود نزدیک و نزدیک‌تر کند، اما روند تغییرات سریع از یک طرف و نیز ماهیت پیش‌بینی ناپذیری انسان‌ها از طرف دیگر محدودیت‌هایی را برای این موضوع ایجاد می‌کند. بنابراین لازم است که روان‌شناسان صنعتی و سازمانی و مشاوران کسب و کار توجه ویژه‌ای به نحوه مدیریت کردن چنین شرایطی داشته باشند.

لورا امپسون و جنیفر هووارد گرنویل – ۲۰۲۴

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی مؤخر

در حال حاضر، بسیاری از ما احساس می‌کنیم که بین آنچه که بود و آنچه که قرار است بیاید، مردد هستیم. در ایالات متحده، این حس از عدم قطعیت شدید فرآیند طولانی انتخابات ریاست جمهوری را منعکس می‌کند؛ با پیامدهایی که در سراسر جهان احساس می‌شود. اما مسئله حتی بزرگتر از این‌هاست: زمان‌های عدم‌ قطعیت در سازمان‌ها و جامعه ما فراوان هستند و در نتیجه، خیلی از ما تجربه‌هایی که تحت عنوان تجربه‌های گذار شناخته می‌شود را از سر می‌گذرانیم.

تجربیات گذار شامل جدایی طولانی‌مدت از روش‌های معمول زندگی و فعالیت‌ها هستند. این تجربه‌ها نمایانگر یک گسست از روال‌های آشنا هستند، اما به طور کامل جایگزین آن‌ها نمی‌شوند. در عوض، آن‌ها به طرز نگران‌کننده‌ای متفاوت و به گونه‌ای گیج‌کننده آشنا هستند و وقتی به پایان می‌رسند، افرادی که این تجربیات را پشت سر گذاشته‌اند برای همیشه تغییر کرده باقی می‌مانند.

ما ابتدا در سال ۲۰۲۱ و در طول پاندمی [کرونا] در مورد تجربه‌های گذار در HBR بزینس هاروارد ریویو) نوشته بودیم. وقتی از آن شرایط عبور کردیم، خیلی از ما این تصور را داشتیم که ما در بزرگترین چالش ده اخیر قرار داشته‌ایم؛ اما از آن زمان تاکنون، ما با چالش‌های عمیق دیگری نسبت به انتظاراتمان درباره شکل و ماهیت زندگی‌مان روبرو بوده‌ایم — بحران انرژی، جنگ‌ها در اروپا و خاورمیانه، وضعیت‌های سیاسی بی‌سابقه، پدیده‌های شدید آب‌وهوایی و نگرانی از تغییرات اقلیمی. حتی در سطح سازمانی، نحوه کار کردن ما با کار ترکیبی و تأثیر پیش‌بینی‌شده هوش مصنوعی مولد به چالش کشیده شده است.

کاملا واضح است که تمامی این چالش‌ها باعث ایجاد احساس اضطراب و نگرانی در بسیاری از ما شده‌است. چه جایگاهی داریم وقتی زمینی که بر آن قرار گرفته‌ایم در حال تغییر است؟ اگر زمین به تغییر خود ادامه دهد و یک «هنجار جدید» قابل قبول هرگز پدیدار نشود، چه می‌شود؟

در جریان کار خود، با بسیاری از رهبران صحبت کرده‌ایم که احساس سردرگمی و اضطراب خود را در مورد این سؤالات در دوره کنونی عدم قطعیت و گذار توصیف کرده‌اند. مشکل اینجاست که انتظار می‌رود رهبران بدانند در این مورد چه باید بکنند — و بیشتر آن‌ها واقعاً نمی‌دانند.

سوالات بزرگ بپرسید

به عنوان یک رهبر، چه اقداماتی می‌توانید برای کمک به همکارانی که در دوره‌های گذار و عدم قطعیت دچار چالش هستند، انجام دهید؟ و برای کمک به خودتان می‌توانید چه کار کنید؟ یک نقطه شروع خوب می‌تواند با پاسخ به سه سوال اساسی اما بسیار مهم باشد:

۱- برای چه چیزی ارزش قائل هستید؟

اگر به خودتان این اجازه را بدهید که از چالش‌های فوری یک قدم فاصله بگیرید، دوره‌های گذار می‌توانند به شما یادآوری کنند که برای چه چیزی بیشتری ارزش را قائل هستید. رویدادهایی که شما را به این مرحله وارد کرده‌اند و احساسات شما نسبت به آن‌ها، نشان‌دهنده ی آن چیزی هستند که واقعاً برای شما اهمیت دارد. وقتی احساس خشم نسبت به یک وضعیت پیدا می‌کنید، احتمالاً به این دلیل است که چیزی (یا کسی) در قلمرویی دست‌درازی کرده که برای شما بسیار ارزشمند است.

بنابراین این لحظه را به عنوان فرصتی برای شناسایی و تصدیق ارزش‌هایتان در نظر بگیرید و به واقع بیشتر دربارهٔ خود بیاموزید. یک تجربه گذرا به شما این فرصت را می‌دهد که فرضیات خود درباره نحوه بودن جهان و آن گونه‌ای که فکر می‌کنید باید باشد مورد پرسش قرار دهید و از خود بپرسید که آیا این فرضیات هنوز به شما خدمت می‌کنند یا خیر.

۲- ما کجا ایستاده‌ایم؟

برای برخی رهبران، به ویژه آن‌هایی که به نوعی سوگیری نسبت به عمل دارند، درون‌نگری ممکن است شبیه به نوعی خودبینی به نظر برسد. اما درون‌نگری و تأمل برای رهبران در دوران گذار بسیار حیاتی است. همکاران به شما نگاه خواهند کرد تا اطمینان و وضوح را فراهم کنید — کاری که خصوصا زمانی چالش‌برانگیز شده باشد که نظرات در درون سازمان شما قطبی شده باشد.

بنابراین، رهبران باید به درون خود نگاه کنند و درک کنند که آن‌ها و سازمانشان به چه چیزهایی متعهد هستند. تنها در این صورت است که آن‌ها به اندازه کافی اعتماد به نفس و وضوح در مورد هدف خود پیدا می‌کنند تا به همکارانشان کمک کنند تا نقاط مشترک را شناسایی کنند و با هم دوره گذار را پشت سر بگذارند.

۳- چگونه می‌توانیم رو به جلو حرکت کنیم؟

افراد تمایل دارند که به دوره‌های طولانی گذار با عقب‌نشینی به حالت درماندگی یا افتادن به دامان بدبینی واکنش نشان دهند. اما این تمایلی است که رهبران باید با آن مبارزه کنند، زیرا «گیر افتادن» در یک تجربه گذار به نفع کسی نیست. اگرچه این تجربیات اغلب ناآرام‌کننده هستند، اما همچنین فرصت‌هایی را برای آزمایش و به چالش کشیدن فرضیاتی که دیگر به ما خدمت نمی‌کنند فراهم می‌کنند. در زمان‌های گذار، شما معمولاً بیش از آنچه که تصور می‌کنید، اختیار و قدرت دارید.

به عنوان یک رهبر در چنین دوره‌هایی، نقش شما باید این باشد که به همکاران خود چارچوب‌ها و محافظ‌هایی ارائه دهید تا هنگام به دست آوردن اعتماد به نفس در خود و اطمینان از آینده، به آن‌ها تکیه کنند.

روی اصول بنیادین تمرکز کنید

در زمانی که به نظر می‌رسد همه چیز در حال تغییر است، تمرکز بر مواردی که ثابت می‌مانند، مواردی که نیاز به توجه دارند، و جاهایی که می‌توانیم تغییر ملموسی ایجاد کنیم، مفید است. می‌توانید با انجام این سه اقدام شروع کنید:

۱- یک قدم به عقب بردارید و وضعیت را ارزیابی کنید

به‌راحتی می‌توان در زمینه اقتصادی، اجتماعی و ژئوپلیتیکی چالش‌برانگیزی که سازمان‌ها در حال حاضر در آن فعالیت می‌کنند، دچار حواس‌پرتی شد. اما در این زمان‌ها نیز از فرصت استفاده کنید تا دقیقاً به موقعیتی که در آن هستید و به جایی که می‌خواهید برسید، توجه کنید. چگونه می‌توانید هدف اصلی سازمان خود (و در واقع همه سازمان‌ها) را که ارائه خدمات یا محصولاتی است که برای مشتریان ارزشمند است و فراهم کردن محیطی که افراد بخواهند به آن تعلق داشته باشند، تأیید کنید؟ چالش رهبری کمی ساده‌تر به نظر می‌رسد اگر بر این اهداف تمرکز کنید و دیگران را نیز ترغیب کنید که همین کار را انجام دهند.

۲- روابطی را که افراد را به هم متصل می‌کنند تقویت کنید

سازمان‌ها برای گردهم آوردن افرادی با تخصص‌ها و توانایی‌های مختلف به وجود می‌آیند تا کارهایی را انجام دهند که به تنهایی قابل دستیابی نیستند. ما می‌آموزیم که با همکارانی که ممکن است دوست نداشته باشیم یا حتی به احترام ویژه‌ای برایشان قائل نباشیم همکاری کنیم، زیرا به کمک آن‌ها برای انجام کار نیاز داریم.

وقتی سازمانی را در دوران گذار هدایت می‌کنید، بیان تفاوت‌های شخصی می‌تواند به راحتی به‌عنوان یک رفتار دفاعی تلقی شود. ارزش این را دارد که به یاد بیاوریم برخی از تفاوت‌ها به انجام بهتر کار کمک می‌کنند. حفظ ارتباطات سازمانی حس توانمندی جمعی را تقویت می‌کند که یک نقطه اتکای مهم است زمانی که در بخش‌های دیگر زندگی‌مان احساس کمبود اختیار می‌کنیم.

۳- محکم بمانید و پایبند باشید

“به چیزی محکم و ایمن بچسبید!” این عبارتی است که ملوانان در هنگام طوفان به یکدیگر می‌گفتند. تا مانع از پرت شدن خود به دریا شوید. «پایبند باشید» نیز دستوری برای ملوان در سکان بود، که باید به دقت به قطب‌نما نگاه می‌کرد تا مسیر را از دست ندهد.

هر دو عبارت به عنوان استعاره در زمان حال بسیار مفید هستند: رهبران در این اوقات چالش‌برانگیز باید مطمئن شوند که خود و همکارانشان محکم ایستاده‌اند، و خودشان باید به مسیر خود پایبند باشند. علاوه بر این، باید به یاد داشته باشند که هر ملوانی می‌داند: همه طوفان‌ها نهایتاً فروکش می‌کنند، و کلید موفقیت در مقابله با آن‌ها به میزان زیادی به آماده‌سازی و قضاوت شما بستگی دارد.

ارزش دارد که به عقب برگردیم و به سال ۲۰۲۰ فکر کنیم، زمانی که ناگهان خود را با پاندمی مواجه یافتیم؛ و وقتی که با خلاقیت و مقاومت خود، خودمان را شگفت زده کردیم. سازمان‌های ما به سرعت و به طور موثری با چالش‌هایی سازگار شدند که تنها چند ماه پیش از آن، غیرقابل تصور بودند.

بسیاری از تغییراتی که در آن دوره به ما تحمیل شد، اکنون بخشی از حس جمعی ما در مورد نحوه انجام کارها شده است. این تغییرات را به خود اختصاص داده‌ایم. این موجب امید است. با آگاهی از این که چالش جمعی ناشی از پاندمی را پشت سر گذاشتیم، می‌توانیم و باید احساس اطمینان کنیم که از چالش‌های جدیدی که با آن‌ها روبرو هستیم نیز عبور خواهیم کرد. مهم این است که تشخیص دهیم که فراتر از اضطراب و سردرگمی هم‌اکنون، تجربه‌های گذرا می‌توانند دعوتی برای تأمل، ارتباط و تنظیم مجدد باشند؛ نه صرفاً احساس گم شدن در دریای بلا.

بررسی شیوه های مختلف رهبری، و رهبری در شرایط مختلف خصوصا شرایط چالشی نظیر تعارضات، چالش‌ها و عدم قطعیت‌ها، و مطالعه، عارضه‌یابی و ارائه راهکارهای کارآمد برای سازمان‌ها همواره از موضوعات مورد علاقه متخصصان فعال در حوزه کسب و کار، نظیر روان‌شناسان صنعتی و سازمانی، مشاوران کسب و کار و مدیران منابع انسانی بوده است.

چگونه می‌توانید رهبری کنید زمانی که تغییرات، اختلالات، جابجایی‌ها و شرایط تهدیدآمیز دیگر انباشته می‌شوند، همان‌طور که در چند سال اخیر رخ داده است؟ در حالی که رهبر کنترل کمی بر محیط رقابتی خارجی دارد، اما تأثیر شگفت‌انگیزی بر محیط عملکرد داخلی، از جمله مشارکت کارکنان، روحیه و بهره‌وری دارد. چگونه رهبران می‌توانند به کارکنان خود کمک کنند که موجب رشد کارکنان در شرایط عدم قطعیت شدید شوند؟ نویسنده چهار راهکار عملی ارائه می‌دهد تا به شما در جلب مشارکت کارکنان در سخت‌ترین شرایط کمک کند.

منبع: وبسایت www.hbr.org نوشته تیماتی کلارک

گردآوری و ترجمه: مجتبی غنی موخر

با افزایش سطح آشفتگی برای بسیاری از سازمان‌ها، رهبران خود را در دوره‌ای از فشار در حال رهبری می‌یابند. کافی است نگاهی به روند بلندمدت صعودی شاخص عدم قطعیت جهانی (WUI) بیندازیم. در این زمینه، ممکن است به نظریه “کارِ برای انجام” کلایتون کریستنسن روی آوریم و بپرسیم: چرا ما رهبران را به کار می‌گیریم؟ وظیفه آن‌ها چیست که باید انجام شود؟

یک پاسخ این است که ما رهبران را جهت راهنمایی در مقابل عدم قطعیت استخدام می‌کنیم. “حالت تعادل منظم، بدون درد، راضی و خود ادامه‌دهنده” که فیلسوف سیاسی آیزایا برلین توصیف کرد، چیزی است که فقط می‌توانیم درباره آن بخوانیم. عدم قطعیت یک قطعیت است، بنابراین همواره به رهبران تقاضای زیادی وجود خواهد داشت. اما آیا آن‌ها از عهده این کار برمی‌آیند؟

رهبری در یک محدوده عادی از عدم قطعیت با اوج‌ها و فرودهایش یک چیز است. اما چگونه می‌توانید رهبری کنید زمانی که تغییرات، اختلالات، جابجایی‌ها و شرایط تهدیدآمیز دیگر انباشته می‌شوند، همان‌طور که در چند سال اخیر رخ داده است؟ چگونه می‌توانید رهبری کنید زمانی که نوسانات به طور بالقوه می‌تواند برای اعضای سازمان ناتوان‌کننده باشد؟ چگونه می‌توانید انگیزه را به رگ‌های کارکنان خود تزریق کنید و انرژی بیشتری از سیستم سازمانی به دست آورید؟ چگونه می‌توانید به گفته لانگ‌فلو، “به سوی آینده‌ی مبهم بدون ترس گام بردارید”؟

در مدت ۳۰ سال کارکردنم با رهبران در گستره وسیعی از صنایع، واضح است که عدم قطعیت شدید نباید منجر به دلسردی، عدم مشارکت یا کاهش بهره‌وری شود. در واقع، من شاهد بسیاری از مثال‌های متضاد بوده‌ام که در آن‌ها عملکرد با افزایش عدم قطعیت واقعاً افزایش می‌یابد. چگونه ممکن است این اتفاق بیفتد؟ در حالی که رهبر کنترل کمی بر محیط رقابتی خارجی دارد، اما تأثیر شگفت‌انگیزی بر محیط عملکرد داخلی، از جمله مشارکت کارکنان، روحیه و بهره‌وری دارد. چگونه رهبران می‌توانند به کارکنان خود کمک کنند که موجب رشد کارکنان در شرایط عدم قطعیت شدید شوند؟ در اینجا به چهار راهکار کاربردی برای کمک به شما در جهت جلب مشارکت کارکنان در سخت‌ترین شرایط ممکن می پردازم:

ایجاد اعتماد عمیق

یک رهبر قابل اعتماد با پیش‌بینی‌پذیری بالای رفتار خود، عدم قطعیت شدید محیط را جبران می‌کند. به مدت سال‌ها با مدیرعامل یکی از شرکت‌های لیست “Fortune 500” کار کردم که رابطه‌ای از اعتماد عمیق با افرادش ایجاد کرده بود؛ به عبارت دیگر، کارکنان درک پیش‌بینی ‌پذیری از رفتار او داشتند. همانطور که معاون مدیریت منابع انسانی به من گفت، “ما ارزش‌های او را می‌دانیم، مهارت‌های او را می‌شناسیم، سوابق او را می‌دانیم، بنابراین می‌توانیم پیش‌بینی کنیم که او چگونه واکنش نشان خواهد داد و چه خواهد کرد. او کاملاً قابل پیش‌بینی است — به شکل خوب!” وقتی یک رهبر به مرور زمان انتظارات را برآورده می‌کند، یک قرارداد غیررسمی با کارمندان ایجاد می‌کند، یک پیوند تقویت‌کنندۀ دو طرفه از اعتماد عمیق. در بافتی از عدم قطعیت شدید، فقط رهبران قابل اعتماد هستند که می‌توانند حداکثر تلاش‌های داوطلبانه و اختیاری کارکنان خود را به دست آورند. آن‌ها همچنان به حضور و عملکرد خود ادامه می‌دهند زیرا به آنچه فیلسوف راسل هاردین “شناخت‌شناسی اعتماد در سطح خیابان” نامید، دست یافته‌اند: آنها شما را در شرایط دشوار در طول زمان دیده‌اند و می‌توانند احتمال عملکرد آینده را بر اساس شخصیت و شایستگی شما تخمین بزنند. قابل اعتماد بودن شما به مخزنی برای ترس‌های آن‌ها تبدیل می‌شود (می‌توانند بدون ترس اضافی ادامه دهند)، که به آنها اجازه می‌دهد با اعتماد به نفس بیشتری پیش بروند.

مقاوم‌سازی با چشم‌انداز

یکی از نقش‌های رهبر این است که تصویری از آینده را ترسیم کرده و به وسیله آن به دیگران الهام ببخشند. در زمان‌های عدم قطعیت شدید، چشم‌انداز به افراد انگیزه‌ای پایدار می‌دهد که فراتر از غریزه بقا برای انجام کار و تحمل استرس است. اگر بتوانید جاه‌طلبی سازمان را در یک چشم‌انداز خوب تدوین‌شده جمع‌آوری کنید، به دیگران کمک خواهید کرد تا عدم قطعیت شدید را به عنوان بخشی ضروری از سفر به سوی مقصد نهایی ببینند. چشم‌انداز به افراد شما چیزی پایدار برای تکیه‌کردن می‌دهد وقتی اوضاع بحرانی می‌شود.

به عنوان مثال، به ماهیت فوق‌العاده چرخه‌ای صنعت جهانی نیمه‌رساناها توجه کنید. من با مدیرعاملی در این حوزه همکاری کردم که به شدت بر روی چشم‌انداز تکیه دارد. او با روی گشاده اختلالاتی را که همراه با هر دوره نزولی کوتاه‌مدت است می‌پذیرد و پیش‌بینی می‌کند و به طور مداوم به سازمان هشدار می‌دهد تا انتظار این تحولات را در طول مسیر داشته باشد. اما او همچنین سازمان را شرطی می‌کند تا به فراتر از آشفتگی‌های گذرا نگاهی داشته باشد و به چشم‌انداز بزرگتر و بلندمدت دستیابی به رهبری جهانی در صنعت فکر کنند. چشم‌انداز بلندمدت، سپری در برابر دلسردی کوتاه‌مدت است. این همان پیچیدگی پنهان یک چشم‌انداز خوش‌ساخت است که محرک‌های سازنده برای تحمل عدم قطعیت شدید را فراهم می‌کند. با گسترش دامنه چشم‌انداز، افراد دیدگاه کاملاً ضروری کسب می‌کنند.

صداقت و شفافیت را افزایش دهید

وزنه تعادل دیگری برای مقابله با عدم قطعیت شدید، صداقت و شفافیت است. هیچ چیز بدتر از رهبری نیست که سعی می‌کند با استفاده از اظهاراتی که با واقعیت همخوانی ندارد، قطعیت کاذب ایجاد کند. وقتی می‌بینم رهبران به شکل کاریزماتیکی تلاش می‌کنند با وعده‌هایی که قادر به عمل به آنها نیستند، ترس‌های مردم را کاهش دهند، حس ناخوشایندی به من دست می‌دهد. برای مثال، برخی از رهبران می‌گویند: “بازار در شش ماه آینده بهبود خواهد یافت”، “هیچ کس شغل خود را از دست نخواهد داد”، “این اولویت‌ها ثابت هستند”، “این محصول جدید به مراتب از پیش‌بینی محافظه‌کارانه ما در مورد درآمد فراتر خواهد رفت”، و “تیم شما تحت تأثیر قرار نخواهد گرفت.”

در شرایط عدم قطعیت شدید، افراد تمایل دارند به سختی تهدیدها واکنش نشان دهند و توانایی تعامل و تصمیم‌گیری آنها به شدت کاهش می‌یابد. آنها همچنین ممکن است فاجعه‌سازی کنند و با پر کردن خلاء ارتباطی با شایعات منفی، تفسیرهای منحرف، پیش‌بینی‌های ناگوار و سناریوهای سرنوشت‌گرایانه روبرو شوند. ابراز اعتماد به نفس در توانایی برای روبرو شدن با آینده مهم است، اما باید از دادن اطمینان‌های بی‌اساس که به سادگی خطرناک است، خودداری کرد.

به عنوان مثال، من شاهد مدیری ارشد عملیات بودم که تیم خود را از طریق سازماندهی مجدد ورشکستگی فصل ۱۱ (
“سازماندهی مجدد ورشکستگی بر اساس فصل ۱۱” به فرآیند قانونی در ایالات متحده اشاره دارد که در آن یک کسب‌وکار یا شرکت به دنبال بازسازی بدهی‌های خود تحت حمایت دادگاه ورشکستگی است.) هدایت کرد. به جای اینکه به تیم خود اجازه دهد خلاء ارتباطی را با شایعات و گمانه‌زنی‌های فلج‌کننده پر کنند، رویکرد معکوسی اتخاذ کرد و با افزایش کیفیت و فرکانس ارتباط با تیمش، اقدام کرد. او برای آماده‌سازی اعضای تیم خود برای عدم قطعیت شدید پیش‌رو، آنها را برای یک گفتگو باز و آزاد گرد هم آورد. او به آنها کمک کرد تا بفهمند که او نگهبان — و نه حائل — واقعیت است و همانطور که با هم از این تجربه ورشکستگی عبور می‌کردند، چهار نکته همیشه صادق خواهد بود:

او نمی‌تواند همه وقایع را در اختیار داشته باشد.
او نمی‌تواند همه ریسک‌ها را از بین ببرد.
او نمی‌تواند وعده صفر از دست دادن بدهد.
او نمی‌تواند همه دردها را از بین ببرد.

با بیان این حقایق آشکار و در عین حال خلع‌سلاح‌کننده، که با تعهد شخصی همراه بود، کیفیتی از هماهنگی تیمی ایجاد کرد که هرگز در گذشته به آن دست نیافته بودند. به جای کاهش تلاش داوطلبانه و بهره‌وری به عنوان پاسخی به عدم قطعیت شدید، تیم این تلاش‌ها را افزایش داد. یکپارچگی، بهره‌وری و متریک‌های کیفیت ( منظور از متریک عدد هاییست که اطلاعات مهمی را در خصوص فرآیند مورد سوال به شما می گویند. آنها اندازه گیری‌های دقیقی را در مورد نحوه عملکرد فرآیند به شما می گویند و پایه‌ای را برای شما فراهم می کنند تا پیشرفت هایی را پیشنهاد دهید.)، همگی افزایش یافتند. پس از یک سال کامل از عدم قطعیت شدید، شرکت با موفقیت از روند ورشکستگی خارج شد.

چارچوب‌بندی عدم قطعیت به عنوان فرصت

یک راه نهایی برای رهبری در زمان‌های عدم قطعیت شدید این است که ناشناخته‌ها را به عنوان یک فرصت تلقی کنید. به این نکته توجه کنید که سازمان‌ها اساساً دو کار اصلی انجام می‌دهند: اجرا و نوآوری. اجرا به معنی ایجاد و محول کردن ارزش به امروز است. ما این کار را با استفاده از “قطعیت‌ها”ی وضعیت فعلی انجام می‌دهیم که شامل مواردی مانند استراتژی کنونی، قابلیت‌ها و منابع می‌شود. از سوی دیگر، نوآوری به ایجاد و محول کردن ارزش به آینده اشاره دارد که آن را با کاوش در عدم قطعیت‌ها به انجام می‌رسانیم. خود مفهوم عدم قطعیت به معنای این است که نمی‌توان از آن برای منفعت آنی بهره‌برداری کرد.

من با یک مدیرعامل همکاری می‌کنم که به همین دلیل از هر کاهش در چرخه کسب‌وکار لذت می‌برد. زمانی که مه غلیظ عدم قطعیت بر صنعت او می‌نشیند، آن را به عنوان بزرگترین فرصت خود برای کاوش در بازارها، محصولات و تصاحب‌های جدید می‌بیند. در بستر کاهش تقاضا، او منتظر است تا رقبا به کاهش هزینه و صرفه‌جویی بپردازند در حالی که او از ترازنامه مستحکم خود برای خرید دارایی‌های کم‌ارزش و برنامه‌ریزی برای منافع بهره‌برداری زمانی که بازار بهبود می‌یابد، استفاده می‌کند. تلقی او از عدم قطعیت به عنوان یک فرصت، فرهنگ سازمان و ادراک کارکنان را تغییر داد. در واقع، او ترس را از عدم قطعیت جدا کرده و به جای آن اعتماد به نفس، کنجکاوی و انتظار را جایگزین کرده است. در حالی که رقبا به حالت خواب زمستانی فرو می‌روند، این سازمان به حرکت خود سرعت می‌بخشد.